Шесть мифов о креативности

Наверное, перечитав все существующие корпоративные "миссии" или системы ценностей мы не найдем ни одной, в которой не упоминалось бы о креативности. Нет, пожалуй, ни одного генерального директора, который бы не прославлял "креативность" в своих обращениях к сотрудникам. Но, несмотря на то, что "креативность", можно сказать, спустилась с неба на землю, став качеством, без которого вроде бы невозможна самая элементарная экономическая деятельность, крайне мало известно о том, как происходит повседневная инновационная деятельность на рабочем месте. Откуда берутся революционные идеи? Как руководители могут поддержать стимулы к креативности сотрудников и преодолеть барьеры, стоящие на ее пути? Тереза Амабиле искала ответы на все эти вопросы на протяжении почти 30 лет своей исследовательской деятельности. Сейчас Тереза Амабиле – профессор Гарвардской Бизнес-школы, глава отдела предпринимательского менеджмента, единственный профессор школы, который посвящает все свое время исследованию креативности и один из ведущих экспертов по инновациям.

Восемь лет назад профессор Амабиле начала серию необычных по своему масштабу исследований. Она проанализировала примерно 12 тыс журнальных записей, сделанных 238 сотрудниками, работающими над креативными проектами более чем в 7 компаниях. При этом информанты Терезы Амабиле не знали, что предметом ее изучения является именно креативность. Она просто попросила их ежедневно сообщать ей о своей работе и обстановке на рабочем месте. Собрав и проанализировав полученные сведения, Амабиле пришла к выводам, которые способны опровергнуть многие устоявшиеся представления о природе "креативности". Итак, вот шесть мифов о креативности, которые удалось разоблачить благодаря проведенному исследованию.

• Миф первый: Креативность генерируется творческими людьми

В ходе исследования менеджерам часто задавался вопрос: где в вашей организации больше всего нужна креативность? Обычно назывались R&D, маркетинг и реклама. Когда же менеджеров спрашивали, где они меньше всего нуждаются в креативности, все со смехом говорили: в бухгалтерии. Конечно, словосочетание "творческая бухгалтерия" вызывает иронию и обладает не слишком позитивными коннотациями. На деле, однако, выяснилось, что любой сотрудник с нормальным интеллектом способен на творческую работу. При этом креативность зависит от нескольких вещей: опыта, в том числе знаний и технические навыков, таланта, способности мыслить по-новому, и умения преодолевать нетворческую рутину.

Но наиболее важно, насколько люди увлечены своей работой и насколько задействован фактор внутренней мотивации. Хотя в последнее время компании обращают больше внимания на креативность и инновацию, чем когда-либо в прошлом, тем не менее, большинство сотрудников очень далеки от полной реализации своих творческих способностей. Причина во многом в окружающей обстановке, которая не располагает к творчеству (например, когда сотрудника убеждают, что креативность уместна только в R&D, но не в его департаменте).

• Миф второй: Деньги – мотиватор креативности

Экспериментальные исследования показывают, что деньги отнюдь не определяют степень креативности сотрудников. В ходе исследования на вопрос "Насколько ваша сегодняшняя работа мотивируется премиальными?" большинство респондентов ответили, что этот вопрос не кажется им важным. Они просто не думают об оплате каждый день. И те немногие, кто проводят значительную часть своего времени, думая о размере компенсации, обычно производят не так уж много творческих идей.

Бонусы могут даже сдерживать креативность, в том случае, если люди считают, что каждый их шаг скажется на компенсации. Тогда сотрудники стараются любой ценой избегать риска, что, естественно, не способствует инновационному мышлению.

Разумеется, все должны чувствовать, что их труд оплачивается справедливо. Однако многое зависит не от компенсации, а от окружения, в котором креативность поддерживается, оценивается и признается. Люди, как правило, стремятся активнее влиять на свой участок работы и добиваться реального прогресса. При этом руководители должны организовать работу так, чтобы навыки сотрудников были адекватны сложности поставленной задачи, ведь именно тогда можно добиться максимума креативности. Если задача далеко превосходит уровень компетентности сотрудников, они дизориенированы. Когда же задача слишком проста, результатом является скука. Задача руководителя – найти баланс между этим крайностями.

• Миф третий: Недостаток времени способствует креативности

Многие люди в ходе исследования высказывали мнение, что наибольшая творческая активность достигается в условиях нехватки времени. Однако 12 000 изученных человекодней, продемонстрировали прямо противоположное: люди наименее креативны, когда они были вынуждены постоянно смотреть на часы. Более того, в подобных ситуациях с сотрудниками происходило нечто вроде цейтнотного похмелья: их креативность снижалась не только в день, когда они были вынуждены работать в спешке, но и на следующий день. Нехватка времени уменьшает креативность потому, что люди не могут глубоко проникнуть в суть поставленной задачи. Таким образом, главная проблема – не сам дэдлайн, а отвлекающие обстоятельства, которые мешают сотрудникам совершить революционный прорыв. Люди, разумеется, могут быть креативны и под дулом пистолета, но они должны обладать возможностью сконцентрироваться на своей работе. В очень многих организациях сотрудники просто не понимают причины срочности, кроме той, что кто-то где-то хочет получить результат уже сегодня.

• Миф четвертый: Страх вызывает революционный прорыв

Есть распространенное убеждение, что страх и депрессия каким-то образом связаны с креативностью. Существуют даже психологические теории, доказывающие, что процент случаев депрессии выше у особенно творчески одаренных писателей и художников. Однако в нашем исследовании подобные закономерности не нашли подтверждения.

Все 12 тыс полученных записей были проанализированы, чтобы выяснить, как эмоции страха, тревоги, печали, гнева, радости и любви связаны с креативностью. Оказалось, что креативность позитивно ассоциируется с радостью и любовью и негативно – со страхом и тревогой. Записи показывают, что люди чувствуют большую радость, когда находят творческую идею, но, в то же время, они гораздо вероятнее достигнут пика креативности, если перед этим чувствовали себя счастливыми. Если люди увлечены своей работой, есть больше шансов, что они сделают когнитивные ассоциации, результатом которых станет креативная идея на следующий день. Таким образом, можно сказать, что день счастья предвещает день креативности.

• Миф пятый: Соревнование лучше, чем сотрудничество

Существует широко распространенное убеждение, особенно в сфере финансов и высоких технологий, что внутренне соревнование усиливает креативность. Наше исследование показывает, что креативность страдает, если в группе сотрудников царствует соревнование, а не сотрудничество. Наиболее креативны те коллективы, где сотрудники могут свободно обмениваться идеями и обсуждать новые решения. Однако, когда люди соревнуются за признание, они перестают делиться информацией. Это деструктивно, поскольку никто в организации не обладает достаточной информацией, чтобы осмыслить ситуацию в целом.

• Миф шестой: Сокращение штатов – хороший способ повысить креативность

Опять нет. Сокращение штатов вредит креативности, и это вред более ощутим, чем многие думают. Ожидание сокращения еще более вредно, чем само сокращение. Страх неизвестности заставляет людей практически полностью отвлечься от работы. В ходе сокращения уровень коммуникации и сотрудничества резко уменьшается, так же как и чувство уверенности и личной независимости сотрудников. В результате руководителям после сокращения приходится затрачивать немало усилий для стабилизации обстановки на рабочем месте, вновь делая ее благоприятной для формирования новых идей.

В заключение, 4 правила, как стимулировать креативность сотрудников, проиллюстрированные цитатами из исследовательских материалов Терезы Амабиле:

1. Когда времени не хватает, необходимо защитить сотрудников от отвлекающих обстоятельств. "В конце дня я заметил, какими креативными стали мы с Катей без всех этих телефонных звонков, шума и вынужденных перерывов. Я был полностью удовлетворен результатом работы".
2. Реагируйте на проблемы с пониманием и поддержкой. "Группа решила отложить наш следующий отчет, поскольку моя программа была далека от завершения. Лайонел (руководитель группы) был крайне недоволен допущенной мной задержкой, однако оказал мне всю необходимую помощь, когда решение было принято".
3. Публично отмечайте хорошую работу. "На собрании группы Джин (руководитель) отметил качество моей работы – и я очень хорошо себя чувствовала после этого, эта похвала стала для меня мотивирующим фактором".
4. В тяжелые времена, держите сотрудников в курсе. "Джейк позвонил мне, чтобы сообщить новости о готовящейся в компании реорганизации, которые оказались гораздо более позитивными, чем большинство слухов. Я была рада получить его звонок из отпуска, который дал мне увидеть свет надежды в бурном море неопределенности".