Medium is the message…

Это первый опыт совместного проведения семинара,  возможно, поэтому вклад каждого тренера был настолько "своим", что впору было назвать авторские части занятия "мужской" и "женской".

Сергею Профатилову ситуация с развитием менеджмента по продажам представляется линейно-рациональной, от простого к сложному. И метод оппозиций для него –лишь средство перехода с одной организационной ступеньки на другую. Развитие управленческой структуры осуществляется в два колена - с помощью стратегий CRM и CLM ( буквы "R" и "L" означают, соответственно, "relationship" и "loyalty"). Обе программы работают с тремя объектами внимания клиентов: товаром, компанией и собственно продавцом-менеджером. Однако в системе CRM клиенты видят и ценят в товаре уникальные конкурентные преимущества, в компании – проектную выгоду, а в продавце - профессионализм. Поэтому систему CRM можно считать технократической, обеспечивающей формально- логические "отношения" с клиентом, а не эмоциональную "лояльность" (привязанность).

В условиях превращения конкуренции из реальной, товарной в виртуально-знаковую,  стала актуальна система CLM. Она добавила к каждой из названных составляющих по одному дополнительному компоненту: к профессионалу – личность, к проектной выгоде – имидж и лояльность, а к конкурентным преимуществам товара – так называемую покупательскую выгоду (скажем, место в индивидуальной потребительской корзине). В центре внимания оказалось не число привлеченных медиа на единицу проданного товара, а количество и качество контактов с индивидуальным клиентом. Последние распределяются по четырем уровням: "как все", "дополнительная ценность", "вклад в бизнес" и чувство "членства в организации". В связи с этим возросли полномочия линейных менеджеров по продажам, и их вес во взаимоотношениях со стратегами из маркетингового отдела. Поменяла вектор и оценка труда: прежние экстенсивные бонусы, считает Сергей, вскоре исчерпают себя, и не только потому, что "ковровая бомбардировка" как философия бизнес-практики уходит в прошлое рекламы и продаж, а и потому, что в случае успеха никаких бонусов не хватит, чтобы расплатиться с таким ай-да-менеджером. Поэтому зарплата должна укладываться в рыночно-приемлемую вилку и оцениваться по сложному критерию факторов KPI (Kee Performance Indicator).  KPI включает  число контактов с новыми клиентами,   дальнейшее повышение уровня партнерства со старыми и т.д. В зависимости от упрощения или усложнения работы с клиентами менеджер по продажам может понизить свой статус – до работающего за проценты агента, а может повысить – до топ-уровня эксклюзивных отношений с клиентом, где успех будет стимулироваться так называемыми вторичными KPI , например, преданностью менеджера своей компании.

Сергей излагает  материал с простотой "забивания гвоздей" (по его собственным словам), а на вопросы о том, почему его классификации носят (прямо)линейный характер, а характер работы менеджера по продажам не ставится в зависимость от таких классификаций, как характер товара и его жизненный цикл, охват рынка и темпы роста, прямая и косвенная конкуренция, структура и культура организации, стратегия  организационного изменения и личностные особенности персонала и аудитории  -  отвечает, что привык отталкиваться от отечественной бизнес-практики, к которой, при необходимости, подтягивает необходимое и достаточное количество теории.

И, надо сказать, аудитория его вполне поддерживает: многим семинар буквально открыл глаза на то, как должна выглядеть коммуникация менеджера по продажам. Особенно всем понравилась регулярная отчетность за количество контактов и степень открытости партнерства.  Студенты дружно заполняли большие листы бумаги стройными синими или зелеными рядами букв: под   "нововведениями" для сознательно недосказанного case-study меленько выводились "риски".

Вместе с тем,  на семинарской глади то там, то тут возникали гребешки студенческих вопросов: а нет ли разницы в коммуникациях продаж в начале и, скажем, середине жизненного цикла товара? А разве не зависят коммуникации от различных видов товара? Но тренерский волнорез стоял твердо: все это – частности по сравнению с универсальной структурой, которую нужно усвоить раз и навсегда. "Люди приходят и уходят,  а структура остается", - продолжает утверждать Сергей.

Однако вторая часть семинара, где речь шла о покупателях рекламы - различных медиа, предложила студентам совершенно другой тип классификации, " четырехцветный", где моменты развития и оппозиции были объединены и спроецированы сразу на несколько миров: характер рекламируемого товара,  соотношение эмоциональности и рациональности мировосприятия клиента и конечного потребителя, и даже "легкие" и "сложные"  области лояльности. Может быть, не случайно этот сюжет был отдан в женские руки: семинар продолжила Ирина Силаева. Здесь уже было не до должностных инструкций и функций: требовался навык эмоционального контакта,  образность мышления, привлечения "посторонних" сюжетов.. Системы CRM и CLM из различных ступенек-стадий отношений с клиентом легко превратились в разные качества лояльности, основанные на рациональных и эмоциональных ценностях. 

Обучающий эффект от  "цветов" был  прямо противоположным эффекту от "ступеней": с мужской прямолинейностью и легкостью в применении было покончено. Стало интереснее, сложнее , психологичнее. Вот один из "цветов": "Оранжевый. Люди энергичные и общительные. Они придают большое значение формированию открытых отношений с людьми, построенных на взаимном доверии, отличаются прямодушием. Имеют новаторскую жилку. Готовы если нужно  рискнуть. Представители такого типа предпочитают принимать решения совместно".

Такие характеристики кажутся субъективными и расплывчатыми. тем более, что механизм соединения разных признаков в одном цветовом пятне объявлен не был.  Соответственно, привлечение "стороннего" материала скорее имело форму предположений и метафор, чем утверждений.

А между тем, будущее менеджмента, на мой, женский, взгляд,  - не за линиями и треугольниками, а за оппозициями и квадратами. Потому что оппозиция превращает товар в знак, прямую конкуренцию – в косвенную, структуру организации – в культуру компании,  прописанную в должностной инструкции компетенцию– в компетентность, отношения – в лояльность. Квадратная классификация не ограничена сюжетом: вокруг бутылок с "Пепси" хорошо кататься на скейт-борде, совершенно не думая о качестве напитка, зато можно думать о чем-нибудь другом и это, другое, измерять. В пространстве оппозиций у  менеджера по продажам появляется шанс быть не столько теоретиком и практиком, сколько медиумом и художником, расширяя свой репертуар за счет абсолютно "неделовых" сфер.Но для этого нужен один важный навык -   чстота контактов с созвучными, коррелирующими частями самых различных классификаций, прямо или косвенно измеющих отношение к продажам. Как это сделать? Показать множество "квадратов", а потом учить создавать собственные объемные образы? Но это значит - разворачивать обширный гуманитарный курс или   набивать шишки на какой-нибудь экспериментальной практике, а кроме того внедрять новые методики работы с "квадратным" языком - схемами, картинками,  цветами...А менеджерам некогда. Поэтому пока тренерам, наверное, легче рисовать насыщенные "цветовые пятна", надеясь на опыт и интуицию аудитории, которая активно гадает вслух, но потом столь же активно пишет одним фламастером длинные списки мероприятий.

Сергей и Ирина  чувствуют, что говорят почти об одном, вот только в разных логиках и на разных языках. Может быть, в этом и есть главная ценность семинара – не давать однозначных ответов, зато пробуждать интерес к рациональной и творческой стороне профессии? Medium is the message…