"Думать надо о конкуренции, а не о деньгах" - Гари Собел

Однако доля Cadbury на российском рынке шоколада стагнирует на уровне 2,5%, а в своей флагманской категории - жевательных резинках - компания все сильнее проигрывает своему извечному конкуренту - Wrigley. 

О том, как он планирует решать эту проблему и планах Dirol Cadbury, Гари Собел в своем первом интервью на новой должности рассказал корреспонденту "Бизнеса" Александру Демчуку. 

- Полтора года назад Dirol Cadbury начала объединять дистрибуцию Dandy и Cadbury.  Какие результаты?

- Результаты потрясающие. 

До объединения обе компании работали по разным схемам: одна - через систему торговых представителей, другая - сотрудничество с независимыми дистрибуторами. Теперь обе эти схемы объединены в одну, и это большое достижение: в московском регионе у нас собственные мерчендайзеры, по стране мы работаем с пулом дистрибуторов. Причем, вне зависимости от региона, каждый торговый представитель продает всю линейку наших товаров, что дает преимущество в работе с сетями и торговыми точками. 

Мы предлагаем полный ассортимент прикассовой продукции: шоколад, жвачку и леденцы от кашля. Мы очень довольны тем, что две абсолютно разные компании построили единую систему сбыта. Теперь у нас только один офис продаж - не по одному для Dirol и Cadbury, а лишь один для обеих категорий. Часто бывает, что две объединившиеся компании только говорят об объединении дистрибуции, на деле же спустя пять лет мы все равно наблюдаем наличие двух разных офисов продаж, двух разных команд и двух директоров по продажам. 

- Сколько дистрибуторов у вас теперь в России?

- Больше 100. 

- На протяжении 6 лет бизнес Cadbury в России был убыточным, компания занимала 3–4% рынка. Полтора года назад ваш предшественник Эрик Сандберг в интервью журналу "Секрет фирмы" говорил, что в ближайшее время вы определитесь, что будете делать со своим кондитерским бизнесом в России:развивать или сосредоточиться на продвижении других товарных категорий. Определились?

- Думаю, ни для кого не секрет, что приход Cadbury Schweppes в Россию десять лет назад был неудачным. Наша основная торговая категория до сих пор - жевательная резинка. За ней идут леденцы Halls, которые занимают лидирующую позицию в своей категории: их доля растет, мы расширяем линейку. По данным "Бизнес Аналитики", на октябрь 2005 года доля брэнда по объему производства составила 14,9%, увеличившись по сравнению с августом этого года на 0,8%. В стоимостном выражении доля Нalls составляет 10,6%, что на 0,6% больше августа 2005 года. Но, конечно, шоколад - это область, где нам особенно нужно улучшать позиции. Я уверен, что главным брэндом этой категории для нас является Picnic, который по сравнению с брэндами Mars очень существенно поднял рыночную долю за последнее время. 

- Но при этом вы теряете долю на рынке жевательной резинки: по данным "Бизнес Аналитики", с первого полугодия 2004 года до аналогичного периода в 2005 году ваша доля снизилась с 29,3% до 27,2%, а доля Wrigley выросла с 66,8% до 70,7%. 

- Вы упускаете самую интересную часть сюжета (смеется). Действительно, наша доля снижалась в течение долгого времени, у нас было не самое лучшее качество продукта по мировым меркам. Но в середине 2003 года мы купили компанию Adams, которая известна по всему миру благодаря новейшим технологиям в производстве жевательной резинки и системы ароматизации. Если вы помните, мы перезапустили Dirol и Stimorol, поддержали продукты рекламной кампанией, изменили дизайн упаковки, добавили новые вкусы. За последние три месяца, по данным "Бизнес Аналитики", на которую вы ссылаетесь, наша рыночная доля выросла: до 29,3% - в физическом и 28,8% - в стоимостном выражении. Однако иногда меня тревожит именно то, что мы сосредоточились на внешнем виде продукта. Конечно, упаковка лучше смотрится, да и реклама теперь куда лучше. Но самое важное, что продукт стал качественнее внутри: многие наши вкусы сейчас лучшие в России именно благодаря технологиям, взятым у Adams. 

- Вместе с тем, в 2001 году доля Dandy на российском рынке была соотносимой с долей Wrigley. 

- Да, но сейчас спрашивать нас, каковы планы по увеличению доли, тоже неправильно. Эти планы уже реализованы, и мы уже видим их первыерезультаты. Поэтому все они сводятся к тому, чтобы продолжать работу в этом направлении. Думаю, через некоторое время мы сделаем несколько заявлений, которые подтвердят, что наши позиции на рынке усиливаются. 

- Какие прогнозы по росту в следующем году?

- Мы будем расти. Сейчас мы развиваемся в два раза быстрее, чем наш конкурент. Надеемся сохранить эти темпы. 

- Часть жевательной резинки, произведенной в России, экспортируется в Грецию, в страны Западной Европы, Монголию, в СНГ. 

- На экспорт идет не более 10% объемов производства новгородской фабрики. Эту схему выбрала еще Dandy, а мы ее сохранили, потому что она эффективна: себестоимость российской жевательной резинки немного ниже, чем европейской, а разницы в качестве нет. Для нас важна даже небольшая экономия: жвачка продается по 10–12 руб., маржа очень низкая, а техническое оснащение фабрики требует больших инвестиций. Посмотрите на наш завод, такое ощущение, что мы в NASA, на заводе по производству ракет. 

Строить слишком много заводов экономически невыгодно, а иногда даже перевозить на большие расстояния куда выгоднее, чем строить на этом месте завод. В действительности Cadbury Schweppes располагает фабриками по производству жевательной резинки в Западной Европе, которые в основном удовлетворяют потребности европейского рынка. И доля экспорта в нашем производстве в России незначительна. 

- Какой рекламный бюджет у компании на 2005 год, планируете ли вы увеличивать вложения в рекламу?

- Мы не называем точных сумм, потраченных на рекламу. Что касается увеличения, то в России жевательная резинка - девятая крупнейшая рекламируемая категория товаров. В большинстве западных стран она не занимает и девяностой позиции. Поэтому я думаю, что в глобальном смысле рекламные бюджеты всей категории будут сокращаться до уровня европейских стран. Что касается увеличения или уменьшения рекламных вложений в следующем году - все, что я могу сказать - я сделаю все возможное, чтобы быть конкурентными на рынке, привести затраты на рекламу в оптимальное соотношение с потребностями бизнеса. 

Думать надо о конкуренции, а не о деньгах. 

- До прихода в Dirol Cadbury вы занимали одну из руководящих позиций в Procter& Gamble. Как вам новый рынок?

- Вы знаете, я боялся, что буду скучать по P&G, проработав там 13 лет. Однако, обе компании по культуре очень схожие: даже история похожая: "двести лет назад", "два парня", "начиналась как семейный бизнес", "поставили дело", "социально-ответственная компания". Схожего очень много. Но продуктовые категории куда веселее. Я работал с категорией подгузников два последних года до прихода в Cadbury Schweppes. 

Подгузники - высокотехнологичный товар, даже сложно представить, как много в них технологии. Работая с этой категорией, ты понимаешь, что трудишься над тем, чтобы облегчить чью-то жизнь. Но к концу рабочего дня осознаешь, что работаешь для потребителя, который не может поговорить с тобой, ты делаешь в целом очень стандартизированную продукцию, и конечно, она связана не с самыми веселыми биологическими функциями организма человека (смеется). Поэтому новый бизнес куда интереснее.