Как новый гендиректор "Детского мира" реформировал убыточную сеть

Стать гендиректором большой и неэффективной компании Чирахов согласился, потому что это был шанс, который выпадает раз в жизни, признается он: «До меня пять гендиректоров уже погибли в «Детском мире». Менялись они каждый год». Это была вторая попытка Чирахова сделать карьеру в компании – раньше он уже занимал здесь должность коммерческого директора. «Более неприятной работы у меня не было», – вспоминает он. Тогда ему мало что удалось сделать – не хватило полномочий. И он решил попробовать еще раз. За время его отсутствия здесь ничего не изменилось: компания несколько лет подряд была убыточной, штат раздут, зарплаты завышены, розница работала по устаревшим технологиям. Акционер «Детского мира» – АФК «Система» поставила перед Чираховым главную задачу – вывести компанию на прибыль, рассказывает он: «Кроме того, они требовали увеличить капитализацию и масштабы бизнеса». Задача была неподъемной, и решить ее можно было только революционными методами.

Чистка топов

С первых дней Чирахов начал бороться с издержками и бессмысленными расходами на всех фронтах. Урезал рекламный бюджет на 150 млн руб. Это была имиджевая реклама, которая не генерировала продажи. Под нож пошли привилегии руководителей. Он закрыл VIP-столовую в центральном офисе на Тимирязевской улице, где питались 20 топ-менеджеров – их обслуживал официант. Столовую приходилось дотировать. В результате от седьмого этажа, где находилась столовая, отказались вообще, сэкономив еще и на аренде. Под сокращение попали и персональные автомобили: из 17 машин оставили всего две. Отказались и от четырех персональных помощниц топ-менеджеров, сохранив одну. После всех кадровых чисток в головном офисе от 700 сотрудников осталось 519.

Реформы, естественно, вызвали сопротивление персонала, особенно на высшем уровне, рассказывает Чирахов. Менеджеры жаловались в АФК «Система», пытались сохранить прежние порядки. Практически во всех сферах у компании накопились проблемы – в отношениях с поставщиками, ценообразовании, стратегии, рассказывает он. К примеру, случалось, что поставщики годами сливали ненужный товар напрямую директорам магазинов. Искоренить такую систему можно было, только сменив топ-менеджмент. От поставщиков, которые вступали в сговор с топ-менеджерами, тоже пришлось отказаться. «Я не уверен, что таких случаев сейчас нет совсем, но их явно стало меньше», – говорит он.

Около 70 менеджеров перешли вслед за Чираховым на работу в «Детский мир» из сети «Кораблик», которую он возглавлял до 2012 г. (Некоторые из них работали вместе с Чираховым еще и в компании «М.видео».) Решающим фактором стала поддержка акционера – АФК «Система», объясняет гендиректор «Детского мира». АФК поддержала смену команды.

Долой охранников

Даже посты охраны в магазинах Чирахов решил сократить: где раньше дежурили два охранника, остался один. А недостачи после этого уменьшились вдвое, говорит он. Раскрыто несколько случаев, когда сами охранники становились пособниками краж. От услуг аутсорсинговых компаний, предоставлявших ненадежный персонал, пришлось отказаться.

Штат продавцов тоже сократился. Поскольку «Детский мир» работает по принципу супермаркета, он может обходиться минимумом продавцов. Магазин такого формата продает себя сам: есть зонирование товаров по возрасту, выкладка, которая позволяет экономить на человеко-часах, объяcняет Антонина Цицулина, президент Ассоциации предприятий индустрии детских товаров.

Магазины нуждались в автоматизации и централизации. Например, в каждом магазине несколько сотрудников занимались заказами товара, из-за чего управлять остатками было невозможно. Процесс автоматизировали: пять менеджеров сейчас справляются с ним более эффективно, чем раньше 500 человек «на местах». Точно так же отпала нужда держать в магазине сотрудника, который отвечает за документооборот. Многое Чирахов уже внедрил и адаптировал в сети «Кораблик». Кое-что подсмотрел у лидеров отрасли. «Например, возврат товара в «Ашане» занимал две минуты, а в «Детском мире» – два часа», – приводит он пример. После того как сделали электронный шаблон заявления, упростили технологию возврата, процесс ускорился. Ассортимент «Детского мира» по сравнению с 2012 г. сократился, но за счет неходовых позиций, и товарооборот вырос. Так, в апреле 2015 г. прирост выручки сопоставимых магазинов (LFL) составил 20% по сравнению с предыдущим годом.

У сети были большие проблемы, но новой команде удалось наладить отношения с поставщиками, вернуть их доверие, установить финансовую дисциплину, убеждена Цицулина. По ее словам, сейчас «Детский мир» – лидер рынка с точки зрения финансовых обязательств, соблюдения сроков, объемов, поэтому может диктовать свои условия поставщикам.

Ниже цены

Года три назад цены в «Детском мире» были высоковаты, рассказывает Чирахов: «Будучи коммерческим директором, я не мог снизить цены, поскольку это привело бы к разорению компании. Но, сократив расходную часть, мы смогли снизить наценку». Сейчас на товары FMCG вроде подгузников и детского питания наценка не превышает 3%. «Детский мир» держит цены на довольно низком уровне, что позволяет привлекать больше покупателей, поэтому доля сети на рынке растет», – утверждает Чирахов. Но до сих пор покупатели считают «Детский мир» дорогим магазином, говорит Чирахов.

Парадокс, но у бренда почти с 50-летней историей пока нет яркого лица. «Центральный детский магазин» на Лубянке, в котором у «Детского мира» сейчас нет своего места, до сих пор ассоциируют с ним. Как раз в 2015 г. компания набрала новую команду маркетологов, которая разрабатывает новую концепцию. Некоторые магазины работают в старом формате, например в Беляеве или на Арбате, – там сложная навигация, невозможно проехать с коляской, плохое торговое оборудование. И в то же время есть несколько больших магазинов с новой концепцией, которую для «Детского мира» разработало агентство Campbell Rigg, выполнявшее подобные проекты для международных ритейлеров – Metro, Walmart, Tesco.

Довольный акционер

Заслуга менеджмента в том, что сеть оптимизировала ассортимент, увеличила оборачиваемость товаров, усилила прямой импорт, сократила штат и вышла на прибыльность, считает Михаил Бурмистров, гендиректор компании «Infoline-аналитика». По итогам 2014 г. сеть «Детский мир» стала лидировать по выручке с квадратного метра среди крупнейших сетей детских товаров, догнав «Кораблик» (лидер 2012 г.). По этому показателю сеть занимает 27-е место в топ-100 ритейлеров России, уточняет аналитик.

Акционеры работой команды Чирахова довольны. В 2012 г. сеть впервые за долгие годы показала прибыль. С 2012 по 2014 г. выручка выросла почти в 2 раза, EBITDA – почти вчетверо. В 2014 г. акционерам выплатили 2,5 млрд руб. дивидендов. Сейчас от мер по сокращению расходов, говорят в АФК, команда перешла к перестройке сложных бизнес-процессов – внедрению системы SAP, строительству распределительного склада. Эти новшества помогут снизить затраты на логистику на 20%.