PR в кризисных ситуациях

Среди типичных признаков кризисной ситуации большинство руководителей наверняка назовут появление негативных публикаций в СМИ и участившиеся проверки государственными органами контроля и надзора, явно спровоцированные конкурентами. Однако специалист по связям с общественностью с сожалением отметит, что эти события являются лишь следствием. Компания наверняка не столкнулась бы с ними, если бы руководство фирмы активно разрабатывало стратегические и тактические шаги в сфере связей с общественностью. Последнее предполагает анализ развития компании и внешних условий, в которых она живет и работает, прогнозирование возможных негативных событий и разработку мер по их преодолению.

Существует ряд факторов, которые могут спровоцировать кризис:

• Предположим, анализ ситуации на рынке показывает, что существует возможность быстрого развития конкурента, которому нужно будет пространство для роста. Пусть даже сейчас его шаги не носят враждебного характера, но обязательно надо быть готовым к тому, что агрессия еще последует, и разработать приемы отражения информационных атак. Если же ожидается приход зарубежной компании-конкурента, необходимо разработать грамотную PR-стратегию, позволяющую выжить в условиях жесткого информационного и экономического давления.
• Другим основанием для беспокойства является, как это ни парадоксально, сам факт процветания компании. Если компания динамично развивается, это дает лишний повод конкурентам "подставить ножку". В этой ситуации важно заниматься репутационным пиаром, т.е. активно формировать позитивную репутацию компании и постоянно заботиться о том, что думает по поводу фирмы общественность, что люди знают о миссии вашей организации. Ежедневно задаваться вопросом о том, как работают те или иные связи: с коллективом, со СМИ, с властными структурами, с партнерами.
• Если ваша компания является монополистом на данном рынке, ваш бизнес процветает, а проверки из различных органов случаются все чаще, стоит выяснить, не желает ли какой-нибудь облеченный властью чиновник поставить своего человека во главе вашего бизнеса.
• Если же вы заметили, что происходит активное перераспределение акций вашего предприятия, нелишним будет удостовериться в том, что это не планомерная работа конкурентов с акционерами, направленная на формирование контрольного пакета.

Во многих случаях предпосылки кризиса вызревают внутри компании:

• Так, например, все отношения усложняются в преддверии того момента, когда надо отчитываться перед акционерами. Всегда есть группы недовольных. С ними надо активно работать, выстраивая взаимоотношения.
• Особую осторожность следует проявлять в периоды реорганизаций в компании, при принятии непопулярных мер (увольнении работников или продаже активов компании).
• Если на предприятии число "удобных сотрудников" (люди, с которыми вам прежде всего комфортно, и неважно, что они посредственные специалисты) преобладает над числом "сотрудников для работы" (профессионалы, которых нелегко удерживать, мотивировать, которые готовы спорить, если считают предлагаемый путь решения неверным), то это тревожный симптом.
• Очень опасные факторы - нечеткая структура подчинения и распределения ответственности; переполненность и незаполненность функциональных позиций; применение западных механизмов стимулирования сотрудников, неадекватных российской действительности; нарушение обмена информацией в компании и возникновение "пропасти" между руководством и сотрудниками и т.д. В такой ситуации достаточно "одной искры" извне - изменения экономической ситуации или появления негативной публикации, - чтобы "взорвать" компанию изнутри. Внешнее напряжение передается коллективу, и начинается разрушительный процесс.

Так, одна из крупнейших в стране авиакомпаний пережила сложный момент своей жизни, когда при угрозе снятия первого лица вдруг начали бастовать коллективы: авиадиспетчеры, стюардессы, летчики. Анализ ситуации показал, что сотрудники и руководство были, как несообщающиеся сосуды. Поэтому люди воспринимали директоров как паразитов, впустую тратящих их кровные деньги. Появление в газетах маленькой заметки о возможности замены руководства этой компании взорвало накопившееся внутри коллектива негативное отношение к нему.

Следствием недовольства того же рода часто бывает продажа конкурентам "секретов фирмы".

Если вы всерьез ощущаете, что:

• пробегает холодок во взаимоотношениях с партнерами по бизнесу, и вы никак не можете сформировать однозначную для всех точку зрения на ситуацию и перспективы развития компании;
• взаимодействие в Совете директоров строится по принципу "лебедь, рак и щука";
• потерян общий язык с коллегами по профессиональным ассоциациям, вашу компанию "забывают" пригласить принять участие в выставке или круглом столе;
• обороты продаж медленно, но верно падают, а старые клиенты уходят;
• текучка кадров огромна, а привлечь квалифицированного специалиста к сотрудничеству с фирмой - проблема;
• принимаемые вами решения не выполняются, а найти крайнего не удается…

Во всех этих и подобных случаях необходимо начать действовать, не дожидаясь, пока проблемная ситуация перерастет в серьезый кризис.

Что делать?

Любой конфликт или кризис - результат нарушения информационных связей. Вам предстоит их восстановить, а также наладить процессы информационного обмена с внешней и внутренней средой. Чтобы достичь этой цели, прежде всего проанализируйте ситуацию и выделите основные источники проблем. Определите, исходят ли они из внешнего источника или основная причина - внутренние "изъяны" компании; возникли ли проблемы сами собой или появление "болезни" - результат злого умысла.

Сформируйте рабочую антикризисную команду и разработайте стратегию выхода из сложившейся ситуации. На этом этапе обязательно обратитесь к специалистам, т.к.:

• являясь одним из учредителей, директор компании идентифицируется с фирмой, и очень часто его личные проблемы перерастают в проблемы компании. И наоборот - все проблемы компании становятся его личными. Он эмоционально переживает "болезнь" своего "детища" и потому воспринимает картину происходящего искаженно. Внешние консультанты помогут реально оценить происходящее;
• если ситуация "разрушения" зашла уже очень далеко, внутренних сил может не хватить, а старые связи могут не сработать. PR-агентства же, как правило, имеют налаженные отношения со СМИ и властными структурами;
• PR-консультанты обладают системными знаниями в области коммуникативных технологий.

Консультанты прежде всего вас внимательно выслушают и зададут ряд вопросов. Они попытаются восстановить ясную картину происходящих в организации процессов. Далее последует диагностический этап: эксперты проведут выборочные опросы, наведут справки, оценят реакцию коллектива на их присутствие и поведение топ-менеджеров.

Пути преодоления внешних кризисов

Допустим, что причины критической ситуации локализованы во внешней среде. Тогда эксперты будут действовать примерно следующим образом (в зависимости от степени тяжести положения).

• Если ситуацию удалось отследить в момент обострения отношений и спланированная агрессивная акция еще не запущена, они организуют процесс переговоров, выступая при этом в качестве посредников, с целью донести до агрессоров идею неконструктивности войны, результатом которой наверняка будет "потеря лица" обеими сторонами.
• Если ситуация такова, что найти пути сотрудничества переговорным путем не удастся, или информационная атака уже началась, или незаконные действия против компании уже предприняты, пиарщики оперативно мобилизуют связи со СМИ. Совсем не обязательно, что последует серия статей. Иногда один опубликованный документ имеет большую "ударную" силу, чем любая статья.

  Так, например, один крупный холдинг задолжал небольшому банку более 20 млн. долл. Для банка это была огромная сумма. Эта ситуация поставила его под угрозу гибели. Был найден простой выход. В основных деловых изданиях банк купил рекламные полосы. Там опубликовали собственно кредитный договор банка с холдингом и одну лишь фразу: "Долги надо платить". Реакция холдинга была молниеносной. Обидчики заплатили не только по договору, но и за то, чтобы банк снял все запланированные публикации такого рода.

• Если же критическая ситуация на глазах перерастает в крах, консультанты задействуют связи с властными структурами, привлекая мощное влияние авторитетных фигур: политиков, чиновников, бизнесменов.

Источник проблем - внутренняя среда компании

В зависимости от сложности ситуации применяются различные методы ее решения:

Стратегия вживания в коллектив

Ситуация. Нарушена структура взаимоотношений, нечетко распределены функции, плохо работают системы мотивации и контроля. Коллектив лихорадят конфликты. Директор неформально относится к работникам, сопереживает своим сотрудникам.

Цель. Постепенно и "мягко" расставить все на свои места, совершив ряд кадровых перестановок и уволив минимальное число сотрудников, не создавая паники или конфликтов. Выстроить гибкую систему мотивации персонала, наладить информационный обмен между подразделениями.

Информирование внешней среды о жизни фирмы. Широкой общественности практически ничего не сообщается либо распространяется идея заботы о профессиональном развитии сотрудников ради удовлетворения запросов клиентов.

Информирование сотрудников. Им ничего не сообщается о реальных целях проводимых опросов, о грядущих преобразованиях. Создается легенда о том, что надо идти в ногу со временем, что просто настало время немного "пригладить" бизнес-процессы. Зачастую организуется манипулятивное ведение планерок, которые начинают не с обсуждения проблем, а с бонусирования, создания позитивного эмоционального климата среди топ-менеджеров.

Инструменты. Внешние консультанты "вживаются" в коллектив. Они проводят анализ движения информационных потоков, в том числе слухов, создавая и распространяя последние. Изучают настроения людей, выявляют неформальных лидеров и формируют позитивное отношение к происходящему, используя их влияние. Запускают процессы командообразования среди руководителей высшего звена.

Команда внешних консультантов. Численность "шпионов" 5–7 человек. Работают они на протяжении 3–5 месяцев.

Стоимость зависит от объема работ и колеблется в пределах 30–70 тыс. долл.

Крейсерская стратегия

Ситуация и цели аналогичны предыдущим. Различие в особенностях руководителя. Эта стратегия обычно хорошо воспринимается "директорами-системщиками", которые создают для себя определенный распорядок и живут, неукоснительно следуя ему, ежедневно к определенному часу приезжая на фирму, ежедневно выслушивая доклады заместителей и т.п.

Информация для внешней среды и для сотрудников одинакова: объявляется, что в компании будет происходить постепенная реорганизация структуры, направленная на повышение эффективности работы. Каждый месяц демонстрируются позитивные изменения.

Инструменты. В течение года динамично и планомерно проводится реорганизация, организуется опрос общественного мнения с помощью "горячего" пейджера или ящика для предложений.

Команда консультантов. Численность - 7–10 человек.

Стоимость зависит от сложности ситуации в начале работы.

Стратегия "Паровоз"

Ситуация. В структуре компании отсутствует звено. Например, нет отдела маркетинга или отдела распространения. Соответственно, компания дезориентирована относительно внешнего рынка или склад затоварен. Директор же привык работать по-старинке. Он понимает, что нужны изменения в структуре, однако к резким и быстрым переменам не склонен.

Цель. Восполнить пробел, создав новую, молодую команду, которая начнет осуществлять эту деятельность и будет двигать ситуацию изнутри.

Информирование внешней среды. Организуется громкая PR-акция под лозунгом: "Мы активно развиваемся, открыты и готовы к сотрудничеству, обмену идеями, опытом". Проводятся конференции и "круглые столы" с целью сбора информации, анализа опыта, накопленного другими.

Информирование сотрудников. Основная идея: "Директор решил создать данный отдел для того, чтобы шагать в ногу со временем. Задача важная, но сложная. Кто готов пойти туда работать?"

Инструменты. Проводится работа по подбору кадров, тренинги командообразования. Формируется будущее подразделение. Налаживается его взаимодействие со всеми структурами компании.

Команда внешних консультантов состоит из 10–15 человек, а работа длится не менее 3 месяцев.

Стоимость колеблется в пределах 30–90 тыс. долл.

Точечная стратегия

Ситуация. Назревает конфликтная ситуация (например, при длительной задержке зарплаты). Необходимо снять накал страстей.

Цель. Спланировать действия, которые поддержат уровень стабильности.

Информирование внешней и внутренней среды. Основная идея: "Мы заботимся о своих сотрудниках".

Инструменты. Обращение к работающим людям. Публикация статей, подчеркивающих значение "маленьких" людей для жизни компании. Действия, оказывающие психологическое влияние на коллектив: "Компания ценит работников, о них заботятся и думают". Сделать подарки, премировать. Интересный выход нашла одна нефтяная компания для разрешения ситуации с буровиками. Молодые мужчины длительное время работают в отрыве от жизни, семьи, развлечений. В какой-то момент начались серьезные эмоциональные срывы и конфликты. Проблема была отчасти снята тем, что буровикам выдали качественную форму с символикой, улучшили бытовые условия и поставили телевизионные "тарелки".

Команда внешних консультантов. Численность 5–7 человек. Работают на протяжении 1–1,5 месяца.

Стоимость порядка 5–15 тыс. долл.

Стратегия прорыва

Ситуация. Предприятие развивается стабильно, но медленнее, чем конкуренты. Не работают механизмы мотивации. Неадекватные стратегии продвижения товара на рынке.

Цель. Провести серьезную работу по планированию результата, прогнозированию событий, анализу внешнего рынка, созданию схемы продвижения.

Информирование внешней среды: "Мы осваиваем новый рынок, выводим новую коллекцию и поэтому распродаем старое. Мы гибко реагируем на новые веяния, и у нас есть финансовые возможности сделать это".

Информирование сотрудников: "Ребята, это ваш последний шанс, иначе через год у вас не будет работы".

Инструменты. Активная работа с общественным мнением, разработка рекламной стратегии, организация участия на выставках, проведение презентаций, организация серии позитивных публикаций в СМИ.

Команда консультантов. 15–20 человек (много аналитической работы). Длительность - 3 месяца.

Стоимость 50–100 тыс. долл.

Стратегия большого события

Ситуация. Среднее звено "пробуксовывает". Компания нуждается во вливании свежей крови. При этом ожидается большое событие: открытие нового филиала, запуск новой линии. Директор же готов решить одним махом несколько проблем.

Цель. Директор видит необходимость провести серьезные кадровые замены и при этом не хочет превратиться в глазах коллектива в "деспота". Людей надо заменить "чужими руками".

Информирование внешней среды. Основная идея: "У нас огромный потенциал. Новый прилив сил".

Информирование сотрудников. Обычно в один прекрасный день директор объявляет: "Друзья, я уезжаю отдыхать на Багамы. Временно передаю управление команде молодых менеджеров. Это очень известные специалисты, они практически спасли компанию Х от краха".

Инструмент. Оценка персонала. Увольнение сотрудников, не соответствующих требованиям компании, набор новых кадров.

Команда консультантов состоит из 5–7 человек. Длится процедура не более 1–1,5 месяцев.

Стоимость - 15–25 тыс.долл.

НОС, или стратегия неортодоксальных решений

Ситуация. Предприятие медленно "загнивает". Новые проекты начинаются, но их реализация тянется так долго, что они теряют всякую актуальность. Люди отсиживаются на работе, прибыль падает, клиенты уходят. Директор - либо человек, которому сильно надоело "это болото", либо азартный игрок.

Цель. Реанимировать ситуацию. Реорганизовать предприятие. Создать соподчинение структур, мотивировать людей и отсечь тех, кто не способен эффективно работать.

Информирование внешнего мира. Основная идея: "Мы разработали ряд ноу-хау и сейчас готовимся вывести их на рынок".

Информирование сотрудников. "В компанию приглашены опытные эксперты, они поделятся идеями, разработают и внедрят новые технологии".

Инструменты. Данная стратегия предполагает постоянное нахождение и применение нетривиальных, нестандартных способов выхода из ситуации. Команда консультантов ускоряет темп жизни. Они встают супервайзерами над всеми ключевыми позициями: начальник отдела маркетинга, начальник производства, начальник отдела продаж и т.д. Перед каждым работником ставят четкие цели и, соответственно, берут обязательство поднять ему зарплату, если задачи будут выполнены. Директор выдвигает невероятно тяжелые для решения задачи: освоить, например, 5–10% рынка за год. Всех "жалобщиков" аккуратно останавливают: "ты все так прекрасно понимаешь, так отлично рассказал, но вот только будь добр, пойди и напиши все это конкретнее. И еще будет неплохо, если ты предложишь, что делать". При этом каждый месяц людей, которые не справляются с темпом, с работой, увольняют.

Команда консультантов (15–20 человек) работает не менее 6 месяцев, чтобы сотрудники компании вошли в ритм.

Стоимость в пределах 50–150 тыс. долл.

Стратегия кулака

Ситуация. Компания буквально разваливается на глазах. В среде руководителей высшего звена сформировался антагонистический центр, который будет противодействовать любым попыткам действующего директора изменить ситуацию. Этот центр-"гнойник" уже нельзя вылечить, его надо отсечь. Ситуация настолько серьезна, что нет времени на разговоры.

Цель. Собрать небольшой коллектив единомышленников, понимающих всю сложность ситуации, и спасти фирму от гибели.

Информирование внешней среды о жизни фирмы. "Мы привлекаем инвестиции и готовы к сотрудничеству, мы жестко, активно и эффективно осваиваем рынок. Мы динамичная, развивающаяся фирма. Для нас нет преград".

Информирование сотрудников. Мобилизационный пиар. Директор выступает в роли вождя, собирающего союзников на свою сторону. Он четко заявляет свою линию и приглашает всех, кто желает идти с ним по этому пути. Идея: "Кто не с нами, тот против нас. Кто не выживет, тот умрет".

Инструменты. Серьезная работа по созданию юридической и экономической защиты, поскольку движения будут быстрыми, резкими и в компании может найтись много людей, которые попытаются этому противодействовать: отнять часть бизнеса или перетянуть часть единомышленников на свою сторону. Анализ взаимоотношений в команде топ-менеджеров. Проверка благонадежности сотрудников и увольнение оппозиционеров.

Команда консультантов - 10–15 человек. Работают в течение 1–3 месяцев.

Стоимость колеблется в пределах 50–250 тыс. долл. и зависит от сложности ситуации.

Кроме вышеперечисленных, существуют такие стратегии, как: ресурсосберегающая, глобальная, мобилизационная, тотальная, стратегия "Ромашки", "Гребенки", "Разведки", "Дерева целей (проблем)", "Эффекта края", "Штурмовая", "Осадная", военизированная, канцелярская (бумажная), системная, монархическая, контрпропагандистская, тоталитарная. Могут быть и другие стратегии, разработанные конкретно под вашу ситуацию.

Независимо от того, какая стратегия будет предложена, в компании должен быть разработан "кризисный сценарий", включающий:

• список руководящих работников высшего, среднего и нижнего звена с указанием возможных вариантов их взаимодействия в критической ситуации;
• перечень лиц, имеющих право выступать перед общественностью и СМИ;
• все необходимые материалы и средства для работы антикризисной команды вне рабочего места;
• инструкции для секретарей и сотрудников, устанавливающие, как надо отвечать на входящие телефонные звонки и запросы по электронной почте.

В кризисной ситуации нельзя:

• перепоручать управление ситуацией доверенным лицам и отдаляться от подчиненных. Наоборот, необходимо демонстрировать то, что руководитель разделяет трудности сотрудников. Ситуация не должна представляться им безнадежной;
• доводить ситуацию до такого момента, когда у оппонентов не остается "пути отступления", возможности изменить свои намерения и "сохранить лицо". Такое положение приводит людей к отчаянию, а в этом состоянии легко пойти на крайние меры, вплоть до убийства;
• полагаться на то, что все проблемы удастся решить кулуарно. Безусловно, попробовать встретиться с оппонентом и мирно договориться можно. Но если переговоры не дают результата, необходимо принять серьезные меры. В этом случае чем быстрее проблема будет представлена общественности в истинном свете, тем меньше шансов у оппонентов применить недобросовестные методы;
• обращаться к тем СМИ, которые опубликовали критические материалы, и выяснять отношения, почему была напечатана негативная информация;
• идти по пути экономии средств. Сейчас на рынке много компаний, предлагающих услуги в области антикризисного пиара. Но если компания маленькая, то она, безусловно, может предложить отличные идеи. Последних, однако, зачастую бывает недостаточно, поскольку для разрешения сложных ситуаций необходимы связи во властных структурах, влиятельность;
• останавливать PR-кампанию;
• бросаться в крайности: оставлять все как есть и думать, что все само собой образуется. Или поступать противоположным образом: "всех уволить и купить новых".

PR-технологии - мощный инструмент влияния

Компания "Сибирский алюминий" очень быстро стала монополистом на своем рынке, поглотив ряд компаний. Как это произошло? Когда руководство СИБАЛа поставило задачу завоевания рынка, стало очевидно, что легко этот рынок им монополизировать не удастся - борьба будет долгой и беспощадной. Осознав это, руководство компании выделило в качестве приоритета налаживание отношений со СМИ, с общественностью, с властными структурами. Над этими задачами работал отдел, по численности сравнимый только с отделом, занимавшимся экономическими вопросами. Руководители СИБАЛа не только не жалели на это дело денег, но вкладывались в PR максимально. Это дало свои результаты. Успешно прошла компания по захвату "Сибирским алюминием" Качканарского ГОКа, одного из крупнейших горно-обогатительных комбинатов в России и в мире. Если бы "Сибирский алюминий" попытался захватить Качканарский ГОК сугубо экономическими методами, эта операция могла бы провалиться. А если бы и удалась, то обошлась бы очень дорого - почти в миллиард долларов. Но СИБАЛ использовал другие методы. Была организована PR-компания, которая, по некоторым сведениям, обошлась "Сибирскому алюминию" в 450–500 тыс. долл. В итоге Качканарский ГОК был передан СИБАЛу. Что же сделали пиарщики "Сибирского алюминия"? Публично подвергли сомнению результаты приватизации ГОКа, обнародовали серьезные промахи в управлении, привлекли на свою сторону всех региональных лидеров и создали такую ситуацию, когда представители бизнес-общественности при встречах с руководителями Качканарского ГОКа стыдились им подать руку.

Эта история наглядно показывает, что нельзя недооценивать СМИ, не обращать внимания на то, что говорят или пишут о компании и ее руководстве, и надеяться только на свои прежние связи, свою "укорененность" в элите.