Маркетинговая стратегия на новых рынках сбыта

...(которое, в свою очередь, приводит либо к изменениям в инфраструктурных отраслях экономики, либо к активизации сбыта товаров и услуг, произведенных на базе новых технологий).

Открытие же производства, скажем, элитного шоколада на фабрике кондитерских изделий, выпускавшей ранее только обычные конфеты и плитки, скорее является расширением рынка сбыта, а не возникновением нового.

Несмотря на то, что рыночная экономика стала сама по себе новой для России, все же за последние 15 лет были образованы рынки, которые не имели с советским «антирынком» никакой единой материальной базы. Именно эти рынки сбыта для нас и являются самыми новыми. Это, прежде всего, рынок информационных технологий, рынок телекоммуникаций, а также рынок финансово-инвестиционных продуктов - как розничные, так и корпоративные. В более краткосрочной ретроспективе мы могли наблюдать развитие и других новых рынков: рынка сетевой розничной торговли, рынка управляемого через обычный PC-блок оборудования (полиграфическое, видео-аудио-монтажное и пр.), паевых инвестиционных фондов, triple-play пакетов (услуги кабельного/спутникового ТВ, Интернет и телефонии, поставляемые через единый кабель широкополосной связи). Новые технологии изменили до неузнаваемости многие и многие рынки потребительских товаров: необходимость в новых товарах возросла, в старых иногда полностью исчезла.

Пожалуй, алгоритмы развития новых рынков не такие уж единообразные, какими бы хотелось их видеть. Где-то цена на новый продукт оказалась настолько низкой, что число потребителей возросло в разы, а старые продукты-аналоги очень быстро были вымещены. На других рынках напротив, изменения происходили поступательно, в рамках одной и той же клиентской аудитории, но и более масштабно - с явным влиянием на изменения смежных рынков.

Такая низкая степень прогнозируемости характера развития новых рынков по сравнению с традиционными определяет необходимость выработки специализированных подходов к стратегическому планированию в маркетинге компаниями, претендующими на доступ к новым источникам прибыли.

Как измерить несуществующий рынок?

Если менеджмент компании понимает, что находится на пороге создания нового рынка, то прежде всего ему хотелось бы определиться с тем, сколько средств в этот рынок можно и нужно инвестировать. Без оценки коммерческого потенциала будущего рынка это не возможно. А когда данных за прошлые периоды нет, то принято считать, что прогноз не осуществим.

Как уже ранее констатировалось, возникновение новых рынков стимулируется, как правило, со стороны предложения, т.е. производителей и поставщиков новых продуктов, услуг и бизнес-инфраструктуры, а не со стороны спроса. То есть какими бы новыми рынки сбыта ни были, совокупность потребителей остается относительно предсказуемой и не является источником инновационного рыночного поведения. Это означает, что при определении коммерческого потенциала нового рынка сбыта можно практически всегда обозначить верхнюю границу: «потребитель больше суммы X на таковую категорию товаров не потратит», «рекламодатель больше Y за доступ к одному представителю аудитории не заплатит, каким бы новым медиа ни было» и пр.. И если структура потребностей юридических лиц еще может поменяться, то структура потребностей самых конечных потребителей остается для нас константой.

Все остальные усилия направляются на понимание всего лишь нижней границы и скорости ее «повышения»: значительная аудитория до сих пор пользуется cd-плеерами, не переходя на mp3-устройства.

Но принципиальным в определении скорости разворачивания нового рынка является определение скорости, с которой будут разворачиваться смежные рынки: как быстро будет увеличиваться число пользователей компьютерами, интернетом - т.е. тех, кто сможет свободно оперировать mp3-плеером. Т.к. смежные рынки, как правило, уже существуют, то их тренды являются более предсказуемыми и подвергаются уверенному анализу.

Итак, прогнозом емкости какого бы нового рынка мы не занимались, нас прежде всего интересует базовая структура потребностей населения для определения верхней границы, и тренды смежных рынков для определения низшей границы в оценках.

Как спрогнозировать этапы развития рынка?

Вторым вопросом для менеджмента инновационной компании становится определение стратегии освоения рыночного потенциала. И здесь опять же в отсутствии ретроспективы развития рынка подсказок не обнаруживается.

Как правило, сначала происходит внедрение нового продукта или сервиса, появляется достаточное число игроков-производителей и только потом, спустя несколько лет появляются принципиально новые механизмы сбыта. Нередко представители нового рынка вынуждены убеждать представителей уже существующих каналов в перспективности сбыта нового продукта.

Но что мешает поступить иначе и одновременно, к примеру, выводить на рынок новый для России продукт - ПИФы - и сразу же стимулировать организацию ранее не существовавшего канала сбыта - специализированных компаний-универмагов по продаже розничных финансово-инвестиционных продуктов. Или почему бы сетям розничной торговли на стадии становления рынка не тратить несколько лет на взаимодействие с многочисленными дистрибуторами, а передать все логистические операции на исполнение нарождающимся логистическим компаниям. - Или даже создать логистическую компанию нового поколения (осуществляющую и консолидацию, и растаможку, и хранение, и сортировку и распределение грузов по регионам), стимулируя таким образом развитие и логистического рынка.

То есть этапы развития нового рынка являются скорее не прогнозируемыми, а управляемыми. Скорость охвата потребительской аудитории зависит не только от интенсивности и содержания программ продвижения, но и от скорости охвата каналов сбыта, и создание новых каналов сбыта для новых рынков имеет с этой точки зрения существенное преимущество.

Чем характеризуется конкурентная борьба на новых рынках?

Круг конкурентов на новом рынке шире, чем о нем думается в рамках логики работы на традиционных рынках. Как уже говорилось выше, рынки обновляются быстрее, чем меняется структура потребностей юридических лиц, которая, в свою очередь, меняется быстрее, чем структура потребностей населения. Поэтому производитель/ поставщик любого новшества конкурирует не только с аналогичными компаниями, но и с теми, кто на других рынках ранее боролся за возможность удовлетворения той же самой, относительно неизменной потребности. Поэтому производители управляемого через PC оборудования продолжают борьбу с поставщиками аналоговых решений, поставщики Интернет-сервисов продолжают борьбу с теле-источниками развлечений, а компании управляющие ПИФами не прекращают конкурировать с банками, предлагающими разместить средства по вкладам разной доходности.

Именно поэтому игрокам, например, телекоммуникационного рынка, активно участвующим в создании рынка triple-play, нужно учиться конкурировать за бюджеты рекламодателей (а не только за абонентскую плату) с принципиально иной группой конкурентов - с поставщиками медийных развлечений (телерадиокомпаниями и пр.). А у других категорий игроков- со смежных рынков - могут совсем иные конкурентные стратегии - иные привычки и оружие.

Как осуществлять продвижение продуктов и решений на новых рынках сбыта?

Несмотря на то, что у конкурентов всегда найдутся основания для борьбы, на новых рынках, особенно на начальной стадии их развития, особо важны зоны их дружеской кооперации.

Важнейшей коллективной маркетинговой задачей на новых рынках становится информирование аудитории о самом рынке и о категории товара - о факте ее появления. Понимание этой задачи стимулирует производителей пива совместно финансировать рекламу алюминиевой упаковки, а игроков рынка корпоративного страхования собираться за круглым столом для публичного обсуждения нового для России рынка - страхования жизни сотрудников работодателями.

И только, конечно, качество реализации этого этапа позволит организовать эффективное продвижение уже отдельных игроков. Иначе разрозненные голоса не будут услышаны и не сформируют у потребителей массовый и проактивный интерес к новым продуктам.