"За первое полугодие 2008 г. наша выручка выросла на 67%" - Кирилл Коробейников

В чем логика этого шага, и какие задачи предстоит выполнить на новом месте, Кирилл Коробейников рассказал в интервью нашему изданию.

Весной этого года вы покинули успешный рекламный холдинг - GroupM, чтобы возглавить компанию Gallery, вторую по величине в России. Чем был вызван этот переход?

Отчасти это связано с тем, что с точки зрения рекламного бизнеса как специалист ты находишься в рамках. Вертикальный рост ограничен позициями директора отдела, агентства, затем группы. А дальше? Конечно, можно двигаться в сторону холдинга и менять группы. Но есть и горизонтальный путь - оставаясь медийщиком, перемещаться в сторону подрядчика или клиента. Возможно, лет через 10 мне будет интересно поработать на стороне клиента в какой­то большой компании, но это будет консультационная работа.

Поэтому переход из рекламной группы на сторону медийного подрядчика организации абсолютно логичен в построении карьеры. Для такой перемены бизнес должен быть или сложнее, или больше. Или он должен быть другим. В моем случае все эти критерии выполнялись. Поэтому мотивация была проста и очевидна.

Gallery - одна из крупнейших медийных компаний в России, если брать все медиахолдинги. Когда проходишь цепочку агентство - подрядчик - клиент, это означает, что ты увидел бизнес со всех сторон. Другой вопрос, что к 40 годам у тебя уже сложились стереотипы, привычки, и такая радикальная перемена - это психологически тяжело.

Какие задачи, не считая консолидации активов, были поставлены перед вами в Gallery?

Если сравнить Gallery с тем, что было два года назад, можно увидеть, что это две абсолютно разные компании. За первое полугодие 2008 г. наша выручка выросла на 67%. За 2-2,5 лет компания показала практически удвоение бизнеса. Поэтому моя задача - управлять бизнесом, который сложился в течение 6-24 месяцев за счет очень агрессивных приобретений. Все наши активы относительно новые - что­то куплено полгода назад, что­то - 1,5 года назад. Процесс приобретений компаний и наращивания объемов шел непрерывно, и у менеджмента просто не хватало времени на интеграцию купленных активов в орбиту группы. Как раз этим - оптимизацией и консолидацией бизнеса - я и занимаюсь. Но мы не собираемся останавливаться на достигнутом. И может быть, в ближайшее время порадуем вас новыми покупками. В целом я доволен ситуацией в компании.

Какова структура компании сегодня и будет ли она меняться?

Мы двигаемся в сторону не дивизионной, а функциональной структуры. У нас есть операционный отдел (сервисное обслуживание и сервис), общий отдел развития. Как таковых дивизионов нет, но работают два отдельных подразделения - транспорт и indoor.
Как строится управление в регионах?

Я унаследовал систему достаточно жесткого централизованного управления, когда в Москве работает региональный директор, которому подчиняются около 30 менеджеров на местах. За последние два месяца мы много сделали для того, чтобы изменить эту систему. Нам интересно, чтобы каждое региональное представительство обладало свободой действий, проявляло инициативу и было бы, по сути дела, нашим управляющим партнером. Эти люди мотивируются на достижение результата и в конечном итоге отвечают за него. Конечно, какая-то степень контроля должна быть, поэтому мы двигаемся в сторону децентрализации в разумных пределах. Я надеюсь, что к концу года можно будет говорить о том, что наши отношения с региональными представителями вошли в новую прогрессивную фазу.

С чем была связана продажа активов в Санкт-Петербурге компании PVG?

Любая компания, которая владеет активами, должна хотя бы раз в три месяца смотреть, насколько эффективно они работают. Ты всегда должен понимать, что ты от этого получаешь.

И это был один из первых процессов, который я запустил в компании. Активы куплены, их достаточно много. А какова отдача? В случае с PVG это были остановки общественного транспорта в Санкт-Петербурге. И наши действия были логичны.

В любом бизнесе должна быть критическая масса. Если ее нет, то, как правило, это влечет за собой проблемы: или ты должен увеличивать эту массу путем дополнительных приобретений, или продавать бизнес, или закрывать. Анализ показал, что бизнес в Питере не дал эффекта: ни финансового, ни репутационного, ни политического.

Но была и такая версия: город попросил установить дополнительные остановки, но компания отказалась...

История запутанная - кто, что и кому обещал. Логика процесса такова: нужно было развивать этот актив или избавляться от него. Мы понимали, что не вышли на запланированные объемы, и было не совсем понятно, как на них выходить.

А Санкт-Петербург вам интересен?

Очень. Если завтра появится возможность выйти туда с достаточно большим проектом, мы будем об этом думать. Мы сохранили хорошие отношения с местными органами власти, но подход должен быть просчитанным.

За последние два года кадровый состав компании полностью обновился. С чем это связано?

Во многом с тем, что компания очень быстро развивалась. Из тех, кто пришел в 1994 г., остался только отец-основатель Gallery Анатолий Мостовой. Вообще, логика бизнеса, связанного с активами и с рекламной группой, сильно различается. В рекламе большое значение уделяется работе с миноритариями, предыдущими владельцами. Там очень редко покупают компании целиком, процесс растянут во времени, а с менеджерами заключают чуть ли не десятилетние контракты. Специфика же Gallery в том, что приобретались в основном 100%-ные активы. Три года назад это была компания с оборотом в $30 млн и присутствием в пяти городах. А сейчас объем продаж - $200 млн и практически вся Россия плюс Украина. Это два разных бизнеса. И наверное, такая модель развития - очень быстро собрать активы вместе, построить группу и контролировать, желательно на 100% - изначально подразумевает текучесть кадров. В этом случае очень тяжело удерживать персонал. Это, по сути, мясорубка - огромный объем работы с точки зрения консолидации и управления. Старая команда трансформировалась в новую, а потом кто­то выдохся, а кто­то успел подрасти.

А что вы скажете о сегодняшнем составе топ­менеджеров компании?

Я доволен той командой, которую нам удалось собрать, и думаю, что потенциал очень хороший. Кто-то пришел из индустрии, как, например, Юрий Масленников, кто­то со стороны, не из нашего бизнеса, как Николай Тимофеев, технический директор. В целом команда боеспособная.

Каковы конкурентные преимущества Gallery?

Это очень интересный вопрос - кто конкуренты?.. Есть News Outdoor - мастодонты, которые динамично и целенаправленно развивались последние 15 лет. Gallery, в том виде, в котором она есть сейчас, около двух лет. Это просто отдельное явление, сравнивать себя с ними тяжело. Естественно, News Outdoor лучше отстроены, консолидированы и для нас ориентир. И в этом случае хорошо быть вторым - всегда можно посмотреть, что не получилось.

Далее идут компании, которые значительно меньше, например, BigBoard Group, «ВЕРА & Олимп». По сути, это семейные бизнесы. У них другая специфика.
Так же есть небольшие подрядчики с отработанными операционными схемами, они управляются компактной группой людей, которые начинали бизнес 10-15 лет назад. Это Gallery образца трехлетней давности.

Так в чем же все­таки сильная сторона компании? Есть ли какая-то специализация, как, например, уличная мебель JCDeсaux?

В этом плане мы ближе к News Outdoor. Если взять остальные компании, они сфокусированы на чем­то: активно играют в каком­то регионе или формате. Мы достаточно диверсифицированы как вертикально, так и горизонтально. Предлагаем комплексные продукты, работаем с разными объемами, но в этом наша философия схожа. Также мы настроены на международное развитие, например на Украине.

Вы позиционируете себя в качестве прозрачной компания?

У нас есть мощный иностранный владелец, система заимствования средств и отчетности. Мы работаем по тем же принципам, что и любая публичная компания.

А какова на сегодняшний день общая сумма долга Gallery?

Около $285 млн. Она состоит из двух займов. Первый (в 2006 г.) - $175 млн, второй (в 2007 г.) - $100 млн. Также туда мы относим оборудование, купленное в лизинг.

Какая часть идет на обслуживание долгов, а какая - на развитие?

Под обслуживанием долгов мы понимаем проценты по кредитам. В 2008 г. это порядка $18 млн. Остальное идет на развитие.

В конце прошлого года Gallery объявила о планах по выходу на IPO осенью 2008 г. Позже появилась информация, что он откладывается. С чем это связано?

Сейчас ситуация на финансовых рынках тяжелая, мультипликаторы низкие, идет противостояние Запада и России. Это явно неправильное время для выхода на IPO не только для нас, но и для любого бизнеса. Наверное, мы еще год поживем без IPO и пока будем заниматься внутренними делами. А ближе к 2010 г. cерьезно подумаем на эту тему еще раз. В любом случае мы настроены на то, чтобы развивать компанию. Для этого нужно рефинансирование. Это можно сделать двумя способами - или выйти на IPO и занять денег, или путем привлечения нового стратегического партнера. Теоретически если завтра появится новая, более выгодная схема для рефинансирования долга, мы ее используем.

Как вы оцениваете планы Руперта Мердока по продаже российских активов JCDecaux?

Это хорошая новость для индустрии. В последнее время ситуация вокруг News Outdoor складывалась не очень стабильная - было много спекуляций, судебных процессов. Появление на российском рынке партнера в виде мирового лидера индустрии - очень позитивный момент. JCDecaux принесет с собой технологии, высокий уровень доверия клиентов. Это придает отрасли стабильности. Компания будет устанавливать более высокие стандарты, за которыми нам придется бежать. И стоимость Gallery поднимется. Ведь они могли и нас купить.

А как развивается ваш indoor-сегмент?

У нас четыре направления indoor - три отдела, которые занимаются большими сетями («Рамстор», «Мега» и «Магнит»), и один отдел классического indoor - промобоксы. Всех их курирует Михаил Зайцев. Этого сегмента еще два года назад в компании не существовало, и сейчас он начинает развиваться. Но, честно говоря, если по другим направлениям у нас есть видение рынка, то здесь нет. Бизнес есть, мы им не на 100% довольны, и у нас нет прописанной программы действий на 3-5 лет вперед. В ближайший месяц мы собираемся эту программу выработать и заявить - это бизнес, который мы понимаем, у нас есть четкая программа действий. И когда мы все же выйдем на IPO, в нашей короне это будет очень ценный бриллиант.

У вас нет четкого понимания indoor-сегмента?

Непонятно, к какому направлению относить этот бизнес - ATL, BTL; идут ли бюджеты от маркетинга или от сейлз­отделов? Самая большая проблема в indoor связана с контентом. Кто у нас в стране занимается контентом для indoor? Практически никто. Нет индустриального подхода. Все что есть - это ТВ-ролик, который, к примеру, «Видео Интернешнл» адаптирует для indoor. Сегодня это бизнес не индустриального характера. По сути, для нас это пока специальный проект. Когда появится четкое понимание того, что indoor - это часть маркетинг­микса и он поддерживается всей инфраструктурой рекламного бизнеса, тогда картина будет совершенно другой.

Ваши планы по развитию транзитной рекламы?

Все наши активы сосредоточены в компании «Техпрогресс», и мы вышли на определенный уровень продаж, бизнес достаточно рентабельный. Там есть проблемы - некоторые форматы, которые мы развиваем и которые требуют технической доработки. В этом сегменте очень много интересных технологий. И у нас есть один из лучших специалистов в стране в этой области - Алексей Пестряков, который занимается транспортной рекламой уже 16 лет. Мы очень четко нацелены на расширение продуктовой линейки. Это будут не просто стикеры на борту, а самые разнообразные формы, включая светодиодные экраны и наклейки на потолке. У нас порядка 15 наименований.

Планируете ли внедрять инновации в outdoor?

Обязательно. Вопрос только, в какой форме и когда. Скоро мы запустим пилотный проект. В целом же наша тактика сейчас - смотреть, как это получается у того же News Outdoor, и делать выводы. Для операционной структуры инновационные решения - это нагрузка. Мы понимаем, что что­то вкладываем, но не имеем четкого представления об окупаемости. Такие решения обычно тяжело принимаются. Но в следующем году мы инвестируем определенную сумму на такие эксперименты.

А по GRP Вы готовы продавать?

Официально по GRP мы не продаем. Тем не менее используем принцип «клиент всегда прав». Если клиент придет и скажет: «мы хотим купить 1000 пунктов», мы продадим 1000 пунктов. Но это не наша политика - мы не пропагандируем продажи по GRP.

В целом, на ваш взгляд, правильно ли продавать наружку по GRP?

Не уверен. GRP в outdoor пока не является валютой. Как показывает мой опыт, валюта становится таковой только тогда, когда ее поддерживает хотя бы половина рынка. Технология измерения ТВ намного более индустриальная и прозрачная. GRP в наружке может быть индикатором, но валютой для расчетов - наверное, нет. Поскольку существует очень много субъективных факторов: например, два рядом стоящих щита - один продается лучше, другой хуже. Почему? И как определять в этом случае стоимость пункта рейтинга?

За какими медиа будущее?

Я считаю, что будущее имеют три площадки - ТВ, интернет и наружка.

А пресса?

Paper is dead. Понятно, что никто не умрет до конца. Когда мы говорим про телевидение и интерактив, мы подразумеваем скорее контент. Как донести его до потребителя, это уже другой вопрос. Сегодня это выглядит так, а через два года совершенно по-другому.
Понятно, что у ТВ самые большие преимущества. Но ТВ подвержено эрозии. Никто не знает, что будет через 10 лет. А по Тверской сколько людей ходит - и еще больше будет ходить. Поэтому у нас есть огромное преимущество в том, что аудитория наружной рекламы стабильна и будет расти. По охвату мы лучше, чем любое другое СМИ, в стоимостном выражении мы вообще вне конкуренции, а с точки зрения частоты повтора outdoor тоже на первом месте.