Императорский чай: перечитаем книги по маркетингу

На самом деле, на примере компании "Императорский чай" читатели смогут увидеть, что решения можно найти в "старой доброй" и уже изрядно позабытой маркетинговой теории.

Рыночная ситуация: В последние годы на чайном рынке наблюдается небольшая стагнация в объемах продаж. На это есть причины: люди как пили традиционные "три чашки" чая в день, так и продолжают это делать. И нет ни малейшего намека на то, что когда-нибудь этих чашек станет четыре. При этом продажи растут в стоимостном выражении, потому что потребители переходят от дешевых продуктов к более дорогим. Также характерной чертой развития российского рынка чая является высокая концентрация: пять лидеров удерживают более 75% рынка, и этот показатель увеличивается с каждым годом. Таким образом, возможности небольших компаний минимальны. И таких компаний в России несколько десятков.

Основной рыночной тенденцией в каналах продаж стал переход от открытых рынков к организованной рознице.

Маркетинговая задача: найти конкурентное преимущество для небольшой компании на относительно стабильном, очень концентрированном рынке.

Решение, которое в итоге было найдено, не стало ноу-хау компании, оно лежало в рамках всем известной маркетинговой теории. Приведем классический график, отображающий взаимосвязь доходности бизнеса и его уникальности.

Нижняя горизонталь – это уникальность товара. Чем левее расположен товар по этой оси, тем он более массовый, чем ближе к началу – тем выше его уникальность. По вертикальной оси показана доходность компании.

Теория гласит, что компания может получать прибыль от своей деятельности в двух случаях. Первый: товар близок к массовому и производится большими партиями. Второй: товар обладает предельно уникальными свойствами и при этом выпускается достаточно большими объемами, чтобы получать прибыль. В других случаях товар попадает в ловушку называемую stuck in the middle – "застрять посередине". Почему ловушка? Вроде бы товар и отличается от лидерского, но на самом деле все эти отличия создают лишь видимость, не затрагивая сути. Как правило, объемы производства таких товаров небольшие, поэтому они убыточны.

Чтобы не "попасть в середину", нужно помнить о необходимости дифференциации. Зачастую производители думают, что дифференцируются, но этого не происходит. Допустим, есть марка "Июньский чай", которая является одним из лидеров рынка. Если компания будет выпускать такой же чай, но назовет его не июньским, а июльским, это не значит, что она дифференцировалась. Если лидер выпускает чай с земляникой, клубникой и малиной, а конкурент заявляет, что будет дифференцироваться, выпуская чай с черной смородиной, то он сильно ошибается. Эти заблуждения очень опасны. Они ведут к скатыванию компании в stuck in the middle. Плюс ко всему компания пребывает в неведении, думает, что все хорошо и увеличивает материальную цену этой ошибки, вкладывая деньги в маркетинг и пытаясь догнать лидера.

Напомню, что все это – старая добрая маркетинговая теория.

Выбор пути

Исходя из данной теории, нашей компанией были определены два пути, которые позволили бы нам, не имея больших объемов производства и маркетинговых бюджетов, соперничать с лидерами, не вступая при этом в прямую конкуренцию.

Первый путь – это private lable (PL), производство продукции под торговыми марками сетей. Как правило, PL легально копирует продукты лидеров и таким образом как можно ближе приближается к стандарту, существующему на рынке. А поскольку при производстве и реализации PL отсутствуют некоторые расходы, которые несут лидеры, – затраты на дистрибьюцию, маркетинг и т.п. – то несмотря на относительно небольшую маржу PL становится финансово выгодным и приносит прибыль.

Сейчас в российском сетевом ритейле доля PL составляет около 2,5%. В Западной Европе – от 30 до 40%, и это не предел. По мнению экспертов, в ближайшие годы в России доля сетевых продаж значительно увеличится, и внутри этих продаж доля PL будет очень серьезно расти. Сегодня ведущие российские сети декларируют, что в течение пяти лет хотят достичь доли PL 30%. При этом на данный момент серьезной конкуренции на рынке PL практически не существует.

Второй путь – это поиск ниши и производство нишевого продукта, принципиально отличающегося от продукта массового. Возможно два варианта реализации такой идеи. Первый: создание продукта, который не отбирает рынок у лидера вообще. Это должен быть продукт с уникальными качествами, который не существовал на рынке прежде. Такой продукт, не отбирая чужих рыночных долей, увеличивает весь рынок. Второй вариант предусматривает захват части существующего рынка. Это происходит, когда компания создает такой нишевый продукт, который наиболее полно отвечает на потребности узко-определенного сегмента потребителей.

Нишевые продукты должны обладать двумя главными свойствами. Первое: они должны быть действительно уникальными. Второе: они должны производиться в достаточно большом количестве, чтобы приносить прибыль, а с другой стороны, ниша не должна быть слишком большой, чтобы лидеры не обратили внимание на этот продукт. Нужно помнить: если ниша, которую вы открываете, слишком большая, туда придут лидеры. Нишевый продукт превратится в массовый, а первооткрыватель потеряет свое преимущество.

Рассмотрим подробнее реализацию проекта компании, связанного с созданием нишевого продукта.

Где живут ниши?

В нашей компании поиск новых ниш велся по нескольким основным направлениям.

Новые обстоятельства использования. Можно предложить для продукта новые обстоятельства использования. Например, известно, что мороженое потребляется дома, на улице, в кафе или ресторане. А в парикмахерских? Когда клиенты ждут в очереди, им предлагают чай или кофе. Почему бы им не предлагать мороженое?

Новые свойства продукта. Можно придать продукту новые свойства, которые отвечают на принципиально новые потребительские запросы. Например, компания заявляет, что выпускает чай, который действует как афродизиак. Это, безусловно, новое свойство чая и компания удовлетворяет специфические потребности аудитории, которым не отвечает массовый продукт.

Новые каналы продвижения. При классической региональной и сетевой дистрибьюции, можно поискать альтернативную. Примером здесь может быть опыт продажи минеральной воды в больших упаковках на трассах, ведущих на дачные участки.

Новые технологии. Подразумевают придание продукту новых технологических свойств. Например, сейчас большой успех имеет компания Unilever с чайным брендом Lipton, которая одной из первых на российском рынке предложила чайные пакетики в виде пирамидок. Компания создала нишевый продукт с использованием новых технологий, но с одной поправкой: компания пытается сделать из нишевого продукта массовый. Таким он постепенно и становится.

Новые правила использования продукта. Установив принципиально новые правила, компания получит свою гарантированную нишу. Пример такого решения продемонстрировала одна из французских сетей по продаже бытовой техники. Потребителям было предложено покупать стиральные машины на принципиально новых условиях. Человек не платит за машину целиком, а только за количество стирок, которые он сделал в этой машине. Для учета числа стирок в машине устанавливался специальный счетчик. Можно сказать, что этот пример почти анекдотический. Однако такой ход в разы повысил продажи компании.

Два в одном. Это тот случай, когда объединяются свойства двух разных продуктов, в итоге получается уникальный продукт и новая ниша. Классический пример рынка косметики – шампунь со свойствами бальзама для волос.

Новые потребители. Нахождение потребителей, которые на сегодняшний день не употребляют или мало употребляют определенный продукт. Одно из наших решений было построено именно на этом.

Реализация проекта

Поиск нишевого продукта был основан на классическом поиске новых потребителей. Маркетологи обратили внимание на то, что дети (от 3 до 12 лет) пьют очень мало чая, а если и пьют, то только то, что дают им родители. Это и стало отправной точкой для создания нишевого продукта. Сформировалась основная идея – создать специфический чай для детей.

Дальнейшие исследования показали, что относительно чая для детей, родители высказывали три основных опасения. По их мнению, чай вреден для детей, так как содержит танины, дубильные вещества. Другое опасение – чай крепкий. Родители боялись давать детям крепкий чай по тем же самым причинам. И последнее возражение, которое потребители высказывали в ходе исследований: "А зачем вообще нужен детский чай?".

Маркетологам пришлось работать с этими тремя негативными факторами и дать ответ на каждый. В результате возникла такая цепочка противоположных ассоциаций:

Вредный – Полезный

Крепкий – Мягкий

А зачем – Приносит радость детям.

После этого маркетологи стали искать решение, которое позволило бы воплотить эти альтернативы в новом продукте.

В ответ на первое опасение нужно было создать полезный чай с ярко-декларируемыми полезными свойствами. Созданный бленд кроме чая содержал натуральные витаминизированные добавки – шиповник и яблоко. То есть ребенок, выпивая такой чай, получал еще и витамины. В новый бленд также вошли кусочки натуральных фруктов, ягод и выпаренные соки, которые давали напитку особый аромат.

В ответ на опасение "крепкий" был создан мягкий бленд из тонких деликатных сортов индийского чая. Также был отрегулирован вес в пакетике для того, чтобы настой был действительно мягким. Родители, пробуя этот чай, отмечали, что он не крепкий.

На вопрос: "А зачем?", маркетологи ответили: "Чтобы приносить радость детям". Здесь был выбран традиционный путь, опробованный на кондитерском рынке при изготовлении шоколадных яйца с сюрпризом. В этом случае покупается не просто шоколад, а шоколад с радостью. Это готовое решение было перенесено с одного рынка на другой. В упаковку нового чая поместили сюрприз-игрушку.

В результате этой работы было получено решение с сочетанием трех принципиальных свойств продукта – полезность, мягкость вкуса и радость от потребления – чай PlayTea/ "Плейти". Ассортиментная линейка была представлена пятью вкусами и подарочной упаковкой ассорти и находилась в сегменте средний плюс. В дополнение был создан бренд в сегменте средний минус – "Чайландия".

Результат

Вхождение в сети: 30 сетей продают новый детский чай (это до 10% от существующего оборота компании). Каждый маркетолог знает, что торговая полка имеет свои границы. Если на ней стоит продукция пяти лидеров, сети не интересно ставить туда еще один точно такой же чай. Размещая новую продукцию, ритейлеры будут вынуждены убрать продукцию лидера. А зачем им это делать? В этом случае нишевый продукт идет не в замещение чего-то на полке, а в добавление. Для сети это возможность не оптимизировать полку, а увеличить продажи по категории.

Увеличение дохода: Компания получила маржинальный доход выше среднего. Рентабельность на "стандартном" чае невысокая, а нишевый продукт дает больший доход, чем массовый. Маржинальная доходность нового продукта на 15-20% выше, чем стандартного.

Рост доли рынка: Рыночная доля компании выросла с 1 до 2%. (за счет серии нишевых продуктов и производства PL).

Перспективы превращения нишевого продукта в PL: Нишевый продукт может стать основой PL. Сейчас компания ведет переговоры с несколькими сетями по производству PL детского чая.

Опыт создания нишевого продукта оказался удачным. Компания стала использовать это в дальнейшем. По такой же схеме была запущена смесь для приготовления глинтвейна в чайных пакетиках. Опыт компании показывает, сколь много полезных вещей можно взять из скучной теории. "Попадание в середину" оказывается большой ловушкой для тех, кто не является лидером рынка. Но с этим можно бороться!