Средний бизнес "распробовал" интеллектуальный консалтинг - А. Кузьмичев

Очень многие отечественные компании тогда прибегали к услугам профессиональных консультантов, чтобы грамотно распорядиться внезапно возникшими конкурентными преимуществами и повысить эффективность бизнеса в благоприятных экономических условиях. Но постепенно положительный эффект девальвации сошел на нет, и из-за возрастающей конкуренции эффективность бизнеса начала падать. В результате сегодня мы наблюдаем новую волну обращений бизнесменов в консалтинговые компании – теперь уже за услугами так называемого интеллектуального или стратегического консалтинга. Подробнее об этой тенденции корреспонденту RBC daily Андрею Сердечнову рассказал управляющий директор PRADO Управленческое консультирование (подразделение PRADO Банкир и Консультант) Александр Кузьмичев.

Справка: PRADO Банкир и Консультант входит в число 50 крупнейших консалтинговых компаний России. В ней работают более 800 специалистов самой высокой квалификации (в том числе более 100 экспертов-консультантов, имеющих многолетний успешный опыт работы на рынке). Одно из ключевых направлений деятельности – интеллектуальный консалтинг.

– Александр, что такое интеллектуальный консалтинг и какое место он занимает в общем спектре услуг консалтинговых компаний?

– Интеллектуальный консалтинг – это сфера деятельности, успех в которой зависит не столько от используемых технологий, сколько от опыта и знаний консультантов. Если говорить о западной практике, где рынок консультационных услуг развит и имеет большую историю (начиная с 20-30-х годов прошлого века), то интеллектуальный консалтинг занимает там "верхнюю строчку" как по приоритетности данного направления, так и по стоимости услуг. В России же этот вид консультационных услуг пока только набирает обороты. И популярность его приходит вместе с осознанием необходимости коренных преобразований владельцами или топ-менеджерами бизнеса. Ведь если другие виды консалтинга больше ориентируются на менеджмент среднего звена и на решение очевидных операционных проблем, то интеллектуальный консалтинг нацелен преимущественно на руководителей и собственников компаний и ставит своей целью глобальное стратегическое развитие бизнеса.

– Насколько широко сегодня предложение именно этого вида консалтинга в России?

– С моей точки зрения, российский рынок консалтинга вообще пока не структурирован. На нем еще не сложились основные игроки, основные доли. Но все больше и больше компаний сегодня уделяют особое внимание направлениям интеллектуального консалтинга. Даже специализированные компании, аудиторские или, например, IT-компании, в последнее время создают собственные консультационные подразделения. Но общий уровень предложений в этом сегменте пока, к сожалению, невысок. Сегодня очень сложно найти компанию, предлагающую действительно качественные услуги. Поэтому зачастую потенциальные клиенты ориентируются даже не на компанию, а на конкретных людей, которые имеют определенную репутацию и опыт. Ведь этот рынок довольно узок, настоящих профессионалов, менеджеров проектов не так много, поэтому все друг друга хорошо знают и примерно представляют, кто какие оказывает услуги и каков уровень этих услуг.

– Можно ли поставить знак равенства между интеллектуальным консалтингом и стратегическим консалтингом?

– Если подходить с точки зрения западной терминологии, наверное, да. Но с другой стороны, существуют и более узкие ниши, которые не попадают под определение стратегического консалтинга. Например, консультирование российских сырьевых гигантов – газовиков, нефтяников. Помимо вопросов, связанных со стратегией, системами управления, необходимо еще и знание определенной отраслевой специфики, каких-то стандартных отраслевых технологий. В широком же смысле интеллектуальный, стратегический, управленческий консалтинг – это тождественные определения.

– Услуги опытного стратегического консультанта довольно дороги. Можно ли объяснить на прикладном уровне, за что платит клиент?

– Если говорить о нашей стране, то услуги стратегических консультантов здесь не столь высокооплачиваемые, как на Западе. Хотя, конечно, заработки в управленческом, стратегическом консалтинге достаточно высоки по сравнению с общероссийским уровнем. Причины просты – во-первых, пока бывает очень сложно объяснить клиенту, за что он платит деньги, и второе – то, что многие российские клиенты в принципе пока не готовы платить за качественные услуги. Наверное, это связано с тем, что, в отличие от Запада, прежде всего США, у нас не очень высокая культура потребления консалтинга. Например, часто консультантам поручают решать задачи, которыми должны заниматься операционные менеджеры компании.

Если же говорить о том, что предлагается и за что платятся деньги, то в принципе клиенты готовы платить за две вещи, которые достаточно взаимосвязаны. Первое – это повышение стоимости бизнеса. Многие крупные и средние компании сейчас стали задумываться о выходе на фондовые рынки, встал вопрос об их превращении в публичные компании, и поэтому стоимость своего бизнеса сейчас многих волнует. Второй момент – это повышение эффективности бизнеса. Оживление российских компаний, которое было вызвано 1998 г., постепенно уходит в прошлое. Рынки насыщаются, места у игроков становится все меньше и меньше, им приходится конкурировать. Актуальности вопросу повышения эффективности добавляет и предстоящее вступление России в ВТО, которое сейчас в любой отрасли вызывает некое опасение за будущее с точки зрения того, насколько компании окажутся конкурентоспособными с приходом западных игроков.

Но главное в вопросе объяснения стоимости услуг консультантов, как я уже говорил, даже не конкретные прикладные методики, а знания и практический опыт консультантов. Проблема ведь заключается в том, что очень сложно сразу подсчитать результат. Скажем, увеличение стоимости бизнеса публичной компании подсчитать реально, нужно просто сравнить котировки акций "до" и "после". Если говорить о непубличных компаниях, о среднем бизнесе, на котором специализируемся мы, то оценить изменение их стоимости намного сложнее. Дело в том, что на рост или "нерост" бизнеса оказывает влияние очень много факторов, один из которых – это качество работы консультантов. Консультант может хорошо сделать свою работу, но воплощение его рекомендаций на уровне операционного менеджмента может быть недостаточно адекватным, и поэтому результаты могут оказаться не совсем теми, которых ожидали консультант и бизнесмен, его пригласивший.

– Но понятно же, что потенциальный клиент хочет видеть некий пример перед глазами, и что в таких условиях можно сделать?

– Традиционно здесь очень важна репутация консалтинговой компании, рекомендации от бизнес-партнеров, и вообще всех тех, с кем она уже работала. Ну а при решении каких-то узких проблем это могут быть, что называется, счетные результаты. Например, у нас был проект, задачей которого являлось повышение эффективности бизнеса компании за счет сокращения численности ее персонала. В принципе в данном случае экономический эффект можно измерить, но зачастую консультанты сталкиваются с тем, что компания не обладает нормальной системой учета, которая позволила бы посчитать экономический эффект от наших предложений.

– Есть ли у Вас оценка объема спроса на услуги интеллектуального консалтинга? И если да, то кто является их основными потенциальными потребителями?

– Потенциальным потребителем этих услуг является весь бизнес. Здесь я выделил бы три категории клиентов. Первая – это крупный российский бизнес. Его специфика – это четкая граница между собственниками компании и топ-менеджерами. В основном это крупные публичные компании, которые работают не только в России, но и на международных рынках, и в основном потребляют услуги западных консалтинговых компаний. Это объяснимо: западные консультанты предлагают лучшую мировую практику по отраслям – то, чего в силу объективных причин еще нет у российских консультантов. Вторая категория клиентов – это средний российский бизнес. Здесь чаще всего собственник является топ-менеджером, и все решения принимаются им. Третья категория – это мелкий бизнес, который, если говорить откровенно, просто не имеет денег на то, чтобы пригласить консультантов для осуществления полноценного проекта. Исходя из этой ситуации, происходит и структуризация консалтинговых услуг. То есть часть компаний стремится работать с крупными предприятиями, что с экономической точки зрения консультантам выгодно. Большая же часть российских консалтинговых фирм работает со средним бизнесом по реструктуризации, повышению его эффективности, либо по подготовке выхода на фондовый рынок. Если говорить о рынке в денежном выражении, то из-за закрытости оценить его объем сложно. Но я думаю, что годовой объем российского рынка консалтинга – это сотни миллионов долларов.

– Каковы Ваши прогнозы по росту объема рынка и каково, на Ваш взгляд, будущее российского рынка интеллектуального консалтинга?

– С одной стороны, идет формирование на рынке универсальных компаний. А с другой стороны, происходит специализация консультантов, выделяются компании-специалисты в каких-то узких областях – IT, управленческое консультирование, область финансов, персонал, тренинги и т. д. То есть вначале рынок одновременно будет двигаться в разные стороны, а затем начнет происходить консолидация на уровне поглощений и образования конгломератов IT-специалистов, экспертов в области управленческого консультирования, финансистов и т. д. В результате в ближайшие 3-5 лет будет наблюдаться рост и раздел рынка между основными игроками. Ведь, как показывает практика, спрос на консалтинговые услуги растет, причем как в мире, так и в России. Происходящее сегодня я бы назвал второй волной обращений к консультантам после 1998 г. То есть компании, которые в конце 90-х – начале 2000-х годов обращались к консультантам – преимущественно к IT-компаниям для автоматизации бизнеса, внедрения ERP-систем, – уже закончили эти проекты. Прошел год-два осознания результатов, и они обнаружили, что, скажем, ERP-система у них есть, а счастья как не было, так и нет. Появилось понимание того, что нужно что-то кардинально менять в бизнесе, повышать его эффективность, и эти задачи хотя и можно решать с помощью внедрения автоматизированных систем, но полностью решить проблему с операционной эффективностью можно только комплексно и, прежде всего, создав эффективную систему управления предприятием. Поэтому если говорить о нашей компании, то мы имеем достаточно много клиентов, которые приглашают нас после автоматизации, поскольку бизнес-процессы у них не отстроены, бизнес работает неэффективно, непонятна оргструктура, зоны ответственности и т. д. Видимо, спрос подхлестывается во многом этим фактором.

– Соответственно, если спрос на услуги консультантов сегодня увеличивается, то и объем рынка будет заметно расти?

– Я думаю, что да, поскольку сейчас компании во всех отраслях сталкиваются с необходимостью повышать свою эффективность. Но здесь я бы не стал говорить категорично, поскольку есть еще один аспект – это переход консультантов к своим клиентам, в бизнес. То есть многие компании сегодня предпочитают под проект нанимать команды консультантов по 3-5 человек, формируют из них отделы развития и уже работают собственными силами, отдавая какие-то отдельные процессы на аутсортинг внешним консультантам. В принципе это немного уменьшает рынок консалтинговых услуг. Но, тем не менее, он будет расти.

Я думаю, что и малый бизнес тоже потихоньку начнет подтягиваться. Может быть, это будет не интеллектуальный консалтинг, но тем не менее. Например, сейчас я и мои сотрудники читаем лекции и проводим открытые семинары по различным направлениям бизнеса, и около 70% слушателей, которые к нам приходят, – это представители малого бизнеса, которые хотят понять и освоить методологию, а потом самостоятельно с минимальным привлечением консультантов ее применять у себя в компании. С моей точки зрения это достаточно перспективная практика. Многие компании – и PRADO в том числе – успешно развивают направление тренингов.

– Все-таки, можно ли привести конкретный пример, результат работы специалистов по интеллектуальному консалтингу?

– Мы работали с небольшой производственной компанией с численностью сотрудников 200-250 человек и годовым оборотом около 10 млн долл. Мы им помогли оптимизировать систему управления, и где-то к концу проекта у них в 1,5- раза выросли продажи. Если же говорить о системах управления вообще, то основной эффект работы консультантов состоит в том, что руководство, собственник начинают понимать, что у них происходит в компании. Наверное, это главный результат, по достижении которого можно сказать, что консультанты не зря получили свои деньги. Это может быть в меньшей степени связано с деньгами, с прибылью, с объемом продаж, но просто зачастую люди, которые управляют бизнесом, не до конца понимают, что в нем происходит, и поэтому не могут эффективно им управлять.

– То есть в итоге руководителю становится работать легче?

– Да, безусловно. Вообще лично у меня есть такой критерий оценки потенциального клиента: если у человека рабочий день больше 14 часов в сутки, скорее всего, он наш клиент. И если мы с этих 14 и более часов сможем сократить его рабочий день хотя бы до 10, то для владельцев бизнеса это уже неплохой результат.