Безжалостное давление фактов

PaperPlanes – российская консалтинговая компания, которая берет в свою основу работу с данными и фактами. Почему мы используем такой подход? За годы нашей работы как с крупными, так и небольшими компаниями из различных отраслей в одном мы убедились точно – при решении любых задач всегда нужно опираться именно на данные, а не свои предположения, домыслы или интуицию, даже если они кажутся вам нерушимыми.

Покажем несколько интересных кейсов, чтобы продемонстрировать вам мощь нашего подхода и помочь принимать решения, основанные на глубоком анализе данных.

Нам нужно больше клиентов! На самом деле – нет.

В наше агентство обратился клиент – финансовая организация, стремящаяся получить больше клиентов. Перед ними ставилась задача разработать стратегию привлечения этих самых новых клиентов, но мы же привыкли не доверять клиенту.

Решили копнуть глубже поставленных перед нами задач и проанализировали данные CRM клиента. Взяли валовую и среднюю доходность всех операций и увидели, что самой доходной и значимой являлась третья транзакция.

Кроме того, был выявлен пул наиболее доходных транзакций (2-4), пул среднедоходных транзакций (5-9) и пул транзакций (старше 10-ой), доход от которых был мал или очень мал.

Сама эта информация, впрочем, не означала, что клиенту не нужно больше первичников, а скорее показывала как распределить ресурсы (изъять затраты на retention в операциях старше 9-й и релокировать их в 2-4 транзакции).

Тем не менее, мы решили посчитать конверсии из операции N в операцию N+1. Так, оказалось, что клиент, совершивший 2 транзакции, совершит третью с вероятностью 49%. Совершивший четвертую – с вероятностью 52%. Далее вероятность конверсии только росла. Но вот конверсия из первой транзакции во вторую составляла всего 25%!!

Покойный Элияху Голдратт говорил, что если обнаружить бутылочное горлышко системы и устранить его, то общий Throughput вырастет. И вот оно, это горлышко, перед нами: хотя 2-я транзакция для 2/3 клиентов пропуск к самой доходной – 3-й, только 1/5 первичников добирается до второй транзакции. А значит ресурсы компании на ближайшие полгода требуется сосредоточить именно на устранении этой крайне низкой конверсии, а отнюдь не на привлечении.

Помните, что привлекать новых клиентов зачастую крайне дорого (в 7 раз дороже, чем удержать существующих), а без должного обслуживания клиента в повторных сделках все эти усилия могут просто превратиться в выброшенные на ветер деньги.

Нам нужно больше франчайзи! На самом деле – нет.

К нам обратился крупный производитель металла и производных изделий.

Задача – разработать стратегию привлечения большего количества франчайзи. Традиционно продажа франшизы – довольно несложная процедура, однако требующая больших бюджетов. Мы взяли существующую базу дистрибуторов, упорядочили их всего по двум критериям:

• оборот дистрибутора,
• доля продаж нашей дистрибуции в этом обороте.

Затем с помощью кластер-анализа был определён тот сегмент дистрибуторов, который зарабатывал мало, но почти все благодаря нам.

«Вот они, ваши готовые франчайзи, – заявили мы. – Им нечего терять».

Была сформирована выборка, проведён опрос на определение факторов выбора целевой аудитории, построен QFD, на его основе сформировано коммерческое предложение, которое мы разослали по этим дистрибуторам, получив, по сути, бесплатно конверсию в 43% согласившихся.

Нам нужно больше контрактов с большой розницей! На самом деле – нет.

И последний крутой показательный кейс! К нам обратилась компания, занимающаяся оборудованием для Автоматизации торговли. Гипотеза клиента состояла в том, что идеальным для них заказчиком является крупная розница: много кассовых аппаратов – много мест для автоматизации.

Сомнения были связаны не только с нашим традиционным недоверием к мнению заказчика, но и пониманием сложности работы с большой розницей.

База текущих Клиентов на тот момент составляла около 800 компаний. Мы поделили их на кластеры по критериям оборотности и доходности и увидели, что в кластер самых доходных и оборотных входят 60 компаний, 2/3 из которых – крупные сетевые отели. Вот и готовый целевой сегмент! Казалось бы, да, но когда мы сообщили об этом клиенту, тот лишь усмехнулся. «Ребят, у нас крупных сетевых отелей за всю историю не более 5% базы», – так парировал клиент нашу идею о фокусном рынке. «То есть, порядка 40 компаний?» – уточнили мы. – Так вот, все они – в кластере самых доходных и прибыльных».

Lessons Learned:

1. Решение о приоритетных клиентских сегментах нельзя принимать на авось. Цифры, цифры и ничего, кроме цифр!
2. Когда у вас довольно крупная база, выявить в ней закономерности бывает сложно: деньги могут лежать у вас под боком, но может казаться, что они где-то совершенно в другом месте. 

Бережно обращайтесь с данными, собирайте их, обрабатывайте – и вы сможете заметно улучшить результаты продаж.