Почему сервис сегодня важен как никогда

Генри Форд был не только блестящим инноватором цепочек поставок. Он был прирожденным предпринимателем, который понимал бизнес во всех его проявлениях. «Бизнес, полностью сосредоточенный на сервисе, будет иметь только одно беспокойство о прибыли, - говорил он. - Она будет ошеломляюще большой».

Утверждение Форда, к сожалению, не было услышано многими сегодняшними компаниями, которые воспринимают себя скорее как дизайнеров и производителей материальных продуктов, чем как поставщиков интегрированных решений для удовлетворения более широких потребностей клиентов. Слишком часто производители рассматривают свои сервисные операции как вспомогательные бизнесы, не равные по стратегической или операционной важности «ключевому» продуктовому бизнесу.

Эта установка так же рискованна, как и устаревшая. Исследование Deloitte показывает, что средняя прибыльность сервисных операций более чем на 75% превышают общую прибыльностьбизнес-подразделений.

Некоторые лидирующие производители, такие как производитель двигателей для авиаотраслиRolls-Royce plc, понимают кратко- и долгосрочную ценность своих сервисных активностей.Rolls-Royce поставляет самолетостроителям то, что он называет «Питанием по часам», продавая свои двигатели вместе с услугами мелкого и капитального ремонта в течение долгих лет. Доход от услуг уже насчитывает 53% суммарного годового дохода Rolls-Royce, составляющего свыше $11 млрд. В течение последних пяти лет доходы от услуг компании выросли более чем на 60%. Этой компании не нужно объяснять, почему сегодня нужно уделять внимание услугам больше, чемкогда-либо раньше:

1. Новая основа конкуренции. Бизнес-модели многих глобальных производителей подвергаются атаке изменения потребительских требований, зрелости домашних рынков и конкуренции со сторонылоу-костеров. На развитых рынках продукты становятся все более похожими друг на друга и подвергаются прессу ценовой конкуренции. Превосходство в сервисе - один из способов ухода от ценовой конкуренции.

2. Распространение продукта. Новые продукты выходят на рынок все чаще. Если ими не управляют надлежащим образом, то сочетание более коротких циклов продаж и длинных жизненных циклов обслуживания ведет к увеличению затраты, потере клиентского фокуса и ухудшению качества клиентского обслуживания.

3. Зазор качества. Проблемы с качеством, сервисом и доставкой запчастей могут нанести сильный удар по затратам на гарантийное обслуживание и имиджу бренда. Аналитики Deloitte предполагают, что одни только производители тяжелого машиностроения инвестируют $1 млрд в течение нескольких ближайших лет в перестройку системы управления гарантийным обслуживанием и логистики запасных частей.

4. Продолжающийся аутсорсинг. Многие крупные производители постоянно отдают на аутсорсинг элементы своих ключевых операций, включая производство и сборку запчастей. Фактически они полагаются больше на успех сервисоориентированных бизнесов, хотя этим функциям все еще слишком часто не хватает навыков для достижения успеха.

5. Эластичность сервиса. Во времена экономического кризиса сервис и продажи запчастей часто намного устойчивее, чем основной бизнес. Например, во время экономического и финансового кризисов 1997-1999 годов в Корее продажи новых автомобилей Hyundai и Kia Motors упали на 36%, а вот продажи запчастей Hyundai Mobis показали рост на 5,6%.

6. Усложнение бизнеса. Вызванное выходом на новые рынки, слияниями и поглощениями или распространением продукта, возрастающее усложнение бизнеса усиливает непростую рыночную ситуацию. Потребители все чаще требуют более кастомизированных и лучше управляемых сервисных решений, нередко в сочетании с соглашениями, делящими риски между клиентом и поставщиком. Правильный клиентский опыт, включающий продукты, услуги, брендинг и цену, который компания обеспечит в правильном месте и в правильное время, станет еще более сложным. Но он также станет обязательным для достижения успеха.