Как организовать продажи, нивелируя человеческий фактор

В современном мире существует большое количество способов поднять производительность цеха или автоматизировать процессы в банке - только дайте команду и десятки консультантов высшего уровня помогут вам в развитии бизнеса.

Но каким бы эффективным не был бизнес, главная стоящая перед ним задача - продать произведенное. Не придумать, не внедрить, и не произвести, а именно продать! В конце концов, все можно заказать в Китае или Индонезии. Но продавать все равно придется вам!

Наверное, среди читателей журнала много людей, которые увидели в нашем рабочем названии теории отсветы «Теории ограничений систем», введенной в бизнес-сообщество более 10 лет назад Илияху Голдраттом. Как великий изобретатель, теоретик и практик, Голдратт, нам кажется, просто не нашел время поработать над узким местом любого бизнеса - продажами. Мы решили сосредоточиться именно на этом участке, и нашли те типичные проблемы, которые мешают продавать любой товар или услугу на любом рынке.

Наши наблюдения, опыт и эксперименты помогли нам сформулировать положения нашей Теории. Вот основные:

• Краеугольный критерий эффективности бизнеса - время, проведенное вашим покупателем в вашем канале продаж
• Снижение времени ожидания в канале продаж приводит к увеличению объема продаж как прямое следствие и к повышению лояльности покупателей как косвенное
• Снижение времени ожидания в канале продаж лакмусовой бумажкой выявляет те участки вашего бизнес-процесса продаж, которые работают неэффективно, и которые могут быть удалены без потери в продажах, только с их последующим ростом
• Снижение времени ожидания в канале продаж позволяет получить независимость компании от конкретных продавцов; таким образом, продажи можно увеличивать в разы, никогда более не задаваясь вопросом «где взять столько продавцов?»
• Снижение времени ожидания в канале продаж приводит к росту производства: освободившиеся и легко продающие продавцы начинают требовать все больше товара (услуг) от производителя, чтобы их продать
• Показатель «время, проведенное вашим покупателем в канале продаж» добавляет новые элементы в систему «сбалансированных показателей» (BSC) и позволяет точнее выстраивать управление

С остальными идеями нашей теории и практики вы ознакомитесь в теле этой статьи. Здесь же хотим обратить ваше внимание, что вы держите в руках не просто изложение мыслей, а практический инструмент.

Структура статьи

• Основные положения Теории Ограничений Продаж
• Четыре основные проблемы, с которыми сталкивается любой бизнес в продажах
• Разрешение накладывающихся циклов, которое приводит к первому кратному увеличению продаж
• Создание бизнес-процесса продаж и его десятикратное сжатие, приводящее ко второму кратному увеличению продаж
• Разработка и внедрение маятника «удовольствие-польза» приводящего к третьему кратному увеличению продаж
• Опроцедуривание и офункционаливание системы продаж приводящее к четвертому кратному повышению продаж

Фундамент здания продаж

Понимание рынка, на котором работает компания, удваивает ее продажи

Каждый из тех управленцев, кто сталкивался с проблемами роста продаж, знает, насколько тяжело иногда подступиться к ее решению. Кажется, что все делаешь правильно - стимулируешь людей, набираешь перспективных, проводишь тренинги, создаешь правила и процедуры... А нет, продажи не идут. Отдел продаж постоянно требует внимания, которое приходится уделять, так как без притока денег в компанию невозможно развитие. Все остальные отделы уже упорядочены, работают как часы, а «продажников» все время лихорадит. Часто складывается такое впечатление, что продажи постоянно бьются головой о потолок. И часто приходится лично подключаться, чтобы разрулить возможный кризис.

Если картина вам знакома, то не нужно отчаиваться, потому что вы - один из многих владельцев бизнеса, генеральных директоров или топ-менеджеров, столкнувшихся с проблемой того, что здание продаж в свое время начало строиться без фундамента.

Кстати, это совершенно логичная ситуация для большинства бизнесов. Все интересные проекты начинаются не с вопроса «как мы это будем продавать?», а «давайте замутим что-то классное!». От нытика, который в начале славного пути начнет приставать «идея-то классная, да как же мы построим отдел продаж?» отмахнутся со словами «потом подумаем». И будут совершенно правы, так как мозги у всех заняты совершенно другим.

После длительных практических наблюдений за действующими бизнесами и систематизации накопленных знаний мы взялись вывести основные проблемы продаж и предложить некоторые универсальные методы их решения. Вот основные четыре препятствия, которые мешают постоянно и в разы увеличивать объем продаж:

1. Неправильное определение рынка, на котором работает компания
2. Неправильное определение процесса продажи, осуществляемый компанией
3. Неправильные правила и процедуры продажи
4. Неправильное поведение продавцов

Сразу хотим обратить внимание читателей, что большинство современных «решений» проблем продаж концентрируются вокруг последнего: поведения продавцов. Подавляющее большинство тренингов и инструментов продаж направлены на повышение эффективности продавца. Мы же заявляем, что при правильном планировании «сверху вниз», этапы которого представлены выше, продавца можно вообще не тренировать: он будет поставлен в такие рамки, при которых не сможет нарушить процедуры и правила продаж. Но до этих рамок надо еще дойти!

Начинаются эти «рамки» с одной, казалось бы, простой, но бесконечно важной задачи: точное определение рынка. Наш анализ выявил, что большинство компаний не имеют даже формального описания того, на каком рынке они работают. Чем чревато такое халатное отношение к формализации? Остановкой продаж!

Главнейшая ошибка, которую допускают все компании: неразделение своего рынка продаж на «качественный» и «количественный». И именно эта ошибка «ответственна» за большинство случаев отсутствия роста продаж. Давайте раз и навсегда решим эту проблему в вашей компании! Сделать это можно, ответив всего на один вопрос: вы продаете один товар (услугу) всем или продаете всё одному? Чтобы понять, о чем это мы, сравните поведение грандов рынка типа Coca-Cola и личного секретаря богатого человека. Coca-Cola продает один неизменяемый продукт миллионам жаждущих, среди которых совершенно разные люди, проживающие в разных странах, городах, с разным доходом и вероисповеданием. Секретарь же день и ночь обеспечивает решение совершенно разнородных задач (продает разные продукты) для одного и того же человека (покупателя). Можно привести пример из реальной жизни: у производственной компании могут одновременно существовать отношения с «количественным покупателем» в виде многочисленных дилеров и «качественным» в виде VIP-клиентов (крупнейшие сети продаж). В отношениях с первыми главнейшая задача - минимизировать время контакта при продаже и обслужить как можно больше дилеров в единицу времени, в отношениях со вторыми - проводить как можно больше времени «вместе», реагируя на каждое желание ключевого партнера.

Практический вывод из предыдущего абзаца: если у вас существует два типа продаж: «количественный» и «качественный», то только разделение занимающихся этими продажами отделов и (внимание!) обязательное разнесение отделов физически как минимум на разные этажи здания компания (в идеале - в разные здания) приведет к резкому росту продаж!

Если не верите, проверьте! Расселите продавцов и, в идеале, запретите им общаться друг с другом! Результат будет через три месяца максимум!

Почему мы так уверены в результате? Потому что мысли, как известно, подобны микробам. Они могут предаваться от людей людям. И «заражать» их. Пример. Встречаются в курилке представители отдела «качественных» и «количественных» продаж. Качественники говорят: мы делаем корпоративную вечеринку для наших клиентов, чтобы укрепить их лояльность. Количественники тут же начинают раздумывать, как бы им придумать такое же действие, даже не понимая, что для их клиентов такая вечеринка просто не нужна. Через две недели - еще одна встреча. Количественники говорят: «Мы автоматизировали форму заказа продукции, теперь наши дилеры все делают через интернет». Качественники теряют полгода на автоматизацию заказа для своих клиентов, не задумываясь, что личное общение с клиентом для них - единственно правильная форма контакта.

Непонимание разницы между «количественным» и «качественным» рынками приводит к неправильному выбору инструмента воздействия на этот рынок. Качественники тратят деньги на рекламу по ТВ вместо кропотливого поиска выхода на владельцев бизнеса. Количественники вместо телевизионных обращений организовывают балы для избранных покупателей...

Мы привели тут самые безобидные примеры. Действительность ужаснее в сотни раз. Даже в тысячи, если брать отношение планируемых затрат на продажи к реальным.

1. Проведите игру с сотрудниками, разделив их на две команды. Выиграет та, кто перечислит больше всех четких критериев разделения рынка на две группы и опишет выражение этих критериев в вашем бизнесе
2. Проведите свободное обсуждение по выбору рынка, на котором компании желательно работать. Обсудите все «за» и «против» каждого рынка
3. Опять разделитесь на команды (если в компании есть «кач-ые» и «кол-ые» продавцы, то их надо перемешать в командах) и проведите «чистку»: нужно выявить всё то, что мешает продавать количественно и (другая команда) качественно
4. Окончательно остановите свой выбор на одном из рынков. Сделайте план по достижению того, что запланировали на этапе 2 с учетом полученного на этапе 3. Обсудите, чего каждому сотруднику лично не хватает для того, чтобы он смог работать на выбранном рынке. Сделайте план по развитию тех людей, кто ценен для вашей компании.
5. Если ваша компания планирует работать на обоих рынках одновременно, убедитесь в том, что с этого дня сотрудники из разных отделов не общаются друг с другом.
6. Начните реализацию плана развития выбранной стратегии по работе на выбранном рынке.

Попробуйте сделать первый шаг к нормализации ваших продаж, и вы увидите результат уже через три месяца!

Далее мы рассмотрим вторую часть удвоения продаж. С учетом того, что первый этап уже нас удвоил, получается, что мы его нарастим в восемь (!) раз по сравнению с тем, что было в начале.

Сокращение процесса продаж

Исключение покупателя из процесса продажи приводит к удвоению объема и количества продаж

В идеальном случае покупатель должен дать нам номер своей кредитной карточки (внести предоплату) и разрешить поставлять себе регулярно наши продукты. Например, в свое время в США существовал книжный клуб, который раз в месяц своим абонентам присылал по три «самых свежих» отобранных лучшими критиками книги в указанных покупателями категориях. При этом контракт на такое обслуживание подписывался раз в году. Мечта, а не продажи, согласитесь!

Мы хотим вас уверить, что такой результат может быть достигнут любым бизнесом, и вашим в том числе. Прочитав текст ниже, вы узнаете, как это сделать.

Начнем же мы с того, что выявим главное препятствие, которое мешает вам исключить покупателя из процесса продаж. Не удивляйтесь, это - продавец. Потому что автоматизация продаж делает его ненужным в вашей компании. Кто же добровольно согласится на то, чтобы своими руками убрать себя из той компании, где обеспечено приятное место работы, хорошая зарплата и бонусы за перевыполнение заранее заниженного плана продаж?!

Под «автоматизацией продаж» на этом этапе мы понимаем следующие шаги: пересмотр бизнес-процесса продаж, сокращение его в разы, нормирование этапов и явное описание получаемого покупателем результата. Для того чтобы провести процесс автоматизации, необходимо разобраться с длительностью самого цикла продаж. Уверены, что тут вас ждет очень большое открытие! Но для начала спросите себя или вашего лучшего продавца, сколько времени длится этот самый цикл. Наверняка ответ будет колебаться от «минимум сутки» (для товара массового потребления: вечером реклама, на следующий вечер поход в магазин) до «три месяца железно» (для B2B рынка или при покупке авто: пока осознает потребность, пока соберет информацию, пока позвонит нам и мы пошлем прайсы...) Итак, вот правильные ответы: 0 минут и 0 часов для FMCG рынка, 3-4 часа для среднедорогих покупок типа автомобиля, 3-5 рабочих дней для дорогих покупок типа дома и около 10 рабочих дней при очень дорогих B2B покупках.

Представляете, какая красота! Ваш продавец говорит вам, что он целыми днями без устали продает автомобили (страховки, лизинг, станки, краны или журналы), тогда как он тратит на это не более 2-3 часов в день! И не потому, что он ленится, а потому, что сложившиеся правила подхода к продажам позволяют ему это делать. И ошибка начинается на самом системном, базовом уровне. На уровне определения базовых понятий. Для решения фундаментальной проблемы мы предлагаем переопределить само понятие слова «продажа». Мы предлагаем считать продажей только то время, которое продавец контактирует непосредственно с покупателем. Все остальное время мы предлагаем обозначать как угодно, только не этим словом.

Обычно нам в этом месте говорят: «Так нельзя делать! Ведь продавец в «свободное» от контакта с покупателем время готовит эти самые продажи. Например, заполняет анкету клиента, уточняет с партнерами спецификацию, готовит контракт и так далее. То есть он занят важными для продаж делами!» На это возражение у нас есть два абсолютных аргумента, которые расставляют все точки над i. Мы считаем и отныне предлагаем вам считать, что процесс продаж надо определять только с точки зрения покупателя. Если покупатель не занят общением с нашими продавцами или другими службами, помогающими продавцу в продаже, значит, для него процесс продажи отсутствует. Представьте деталь на заводе. Нам надо ее обточить, покрасить и поместить на склад. Пока готовятся первый и второй станки, двигается кран и совершаются другие подготовительные операции, деталь лежит неподвижно. Обратите внимание: над ней не производится никаких действий. Она просто «ждет». Значит, никоим образом не участвует в процессе. И этой детали все равно, что происходит ДО контакта со станками и краном и ПОСЛЕ. Это проблемы станков и крана. Второй аргумент. Процесс продаж должен быть максимально полно автоматизирован, однозначен и запараллелен всем контактам с покупателем. Для объяснения этого положения так же придется включить воображение. Представьте себе, что какая бы ни была сложная услуга или товар, вы добились следующего: покупатель приходит в офис звонит вашему продавцу (звонит вашему продавцу, заходит через интернет на ваш сайт), заполняет заранее подготовленную подробную спецификацию, получает на руки контракт, расписывается, расплачивается и в оговоренное время получает заказ на руки. Сколько времени потратил продавец на продажу? Если состоялся личный, самый длинный из описанных, разговор, то время самого разговора плюс время, потраченное на развлечение покупателя до выхода из принтера контракта и оформления оплаты.

Мы хотим, чтобы вы встали на нашу точку зрения: самый ценный ресурс продаж - человек-продавец - обязан работать с покупателем непосредственно. Только личный контакт нужно считать продажей. Все остальное должно быть исключено из процесса. Исключено - значит продумано, автоматизировано (не пугайтесь, не обязательно ставить CRM, можно просто разработать шаблоны, формы, прайсы и прочие «автоматизаторы»), заранее подготовлено и выведено в параллельные продажам процессы.

Практическое упражнение этой части статьи выглядит просто на словах, но достаточно сложно на деле. Поэтому мы заранее просим вас собраться с силами. Вам требуется последовательно расписать все этапы процесса продаж. Для этого возьмите большой-большой лист бумаги (склейте несколько листов для флип-чарта) или пробковую доску и много листков бумаги размера примерно 1/4 A4 трех цветов. Один цвет будет обозначать продавца, второй - покупателя, третий - вспомогательные продавцу службы. Теперь надо прописать все этапы продажи в виде последовательности действий всех трех сторон.

Теперь явным образом опишите результат каждого этапа. Обращаем ваше внимание, что при выполнении этого этапа вам иногда будет казаться, что определенную информацию («назначено время и дата встречи») не стоит отмечать в таблице. Мы просим вас это сделать, так как такой подход позволит раз и навсегда зафиксировать то, что вы ожидаете от продавца. Без этого не исключено, что вы когда-нибудь услышите от очередного продавца «А что, я должен был не просто поговорить, а встречу назначить?» Да и в будущем занесенная в компьютер информация позволит выбрать из базы все записи «назначено время» для анализа эффективности работы продавца.

Следующий этап - понимание, чего не хватает для безпроблемного завершения этапа. Поскольку вы знаете ожидаемый результат, вам не составит труда понять, какие документы или дополнительная информация требуется для того, чтобы ваш продавец мог квалифицированно пройти этап и не раздражал покупателя.

И последний шаг этой части процедуры: определить точное время выполнения каждой операции.

Теперь вы имеете на руках:

• Автоматизированную процедуру, которая предполагает точное поведение вашего продавца;
• Весь набор сопровождающих продажу документов;
• Описание возможных проблем и реакций;
• Определенную регламентацию действий продавца и покупателя.

Осталось выполнить самый последний, но самый важный шаг второго этапа: сжать процедуру продажи от двух (как в этом случае) до 50 (в среднем по нашему опыту) раз. Для этого требуется ответить на один простой вопрос, поставленный к каждому этапу нашего бизнес-процесса продаж: «кому это нужно?». Если этап нужен покупателю, то он остается в цепочке. Если нет, то удаляется.

Итак, мы видим, что в конечном бизнес-процессе продажи остаются только этапы 4, 7, 11, 12, 14. Даже на этом примитивном примере мы сократили «продажу» в два или три раза. У постороннего наблюдателя может возникнуть, казалось бы, резонный вопрос: а что делать с остальными этапами, ведь их нужно делать?!

Отвечаем:

• Да, нужно, но их требуется навсегда исключить из процесса продаж. Они становятся вспомогательными, и за них не платит клиент.
• За них не платите даже вы! В средневековье рыцарям платили «ставку» за факт участия в битве и «бонусы» за победу. Никто не платил за то время, которое рыцарь готовился к сражению: упражнялся в джигитовке, покупал латы и затачивал свои мечи. Это проблемы рыцаря - будет ли он готов, когда раздастся горн. Так же и в продажах: если продавец не умеет проходить секретарей в телефонном разговоре, не подготовил образцы товара, не вписал заранее реквизиты покупателя в контракт и так далее, то это его проблемы: он не готов сражаться! Вы платите только за факт выигранного сражения, а за подготовку - дудки.
• Такая постановка вопроса приводит к тому, что продавцам некуда деваться: они учатся проходить секретарш, разрабатывают контракты и волнуются о наличии требуемых компонентов на складе. Тот, кто не волнуется, будет убит в сражении (уволен, так как не умеет продавать)
• Еще один положительный аспект. Через 20-30 циклов продажи вашего товара или услуги у вас стараниями самых верных рыцарей будет создана и запротоколирована куча правил продаж: от того, как обойти секретаршу до шаблонов договоров и автоматизированной процедуры их заполнения. Хорошие рыцари обмениваются опытом и даже делятся оружием друг с другом. А их хозяин получает выигрыш в виде обучения каждого новым приемам.

Теперь, когда процесс сжат, вы можете сделать последние шаги этого этапа:

• Установить новые нормативы и показатели эффективности (не «поиск клиента и заключение контракта», а «100 звонков, 50 встреч, 10 контрактов»);
• Найти оригинальные способы и методы выполнения каждой операции, чтобы рывком ее скорость (секретарь отдела продаж может в фоновом режиме обзванивать бухгалтерии потенциальных покупателей и получая их банковские реквизиты, сразу вносить их в контракт, чтобы на встрече его оставалось только подписать);
• Установить новые навыки исполнителей, предъявив к последним четкие и измеримые требования.

Опроцедуривание и регламентация

Помещение продавца в рамки заданных правил и регламентов увеличивают продажи в два раза

Мы настолько привыкли к тому, что Генри Форд создал конвейер, что забываем о том, что дал человечеству «принцип конвейера». Он позволил разделить процесс создания сложнейшего инженерного устройства автомобиля на элементарные операции, которые мог выполнять даже минимально обученный вчерашний фермер. Форд ушел от личностного своеобразия конкретных людей, заменив его на заранее продуманную систему.

Несмотря на последние мировые тенденции в «освобождении людей от станка», в мире большинство работников до сих пор стоят на конвейере. Просто потому, что массовое производство и конвейер - близнецы-братья. Продажи - это в 90% случаев конвейер! Оставляя 10% на таланты продавца, которые нужны только при неординарной ситуации при продаже нестандартного товара или услуги, мы должны себе раз и навсегда сформулировать простую истину: если у нас нет конвейера в продажах, у нас нет нормальных продаж.

Предыдущие два этапа нашей «Теории ограничения продаж» мы с вами занимались «очищением» и «упрощением» рынка и процедуры продаж. Сначала мы сузили наши рынки путем их точного определения и вышли на то, что на каждом выявленном нами рынке можно использовать повторяющуюся процедуру продажи. Потом мы сделали еще один шаг - оставили в поле нашего зрения только те участки продажи, на которых покупатель вступает с нами в контакт, удалив всё то, что мешает сосредоточиться на покупателе. На этом же этапе мы сжали процесс продажи таким образом, что продавцу не осталось никаких других занятий кроме продаж. Если мы на этом остановимся, то получим отличное теоретическое упражнение на тему «как мы улучшали продажи». Надо все выше сделанное превратить в прямые и однозначные указания для наших продавцов. Надо поставить конвейер в отделе продаж!

Здесь нам придется рассмотреть под микроскопом все действия, которые совершает наш продавец в моменты контакта с покупателем. В нашем примере это этапы 2-3-4 и 14. Мы разработали три инструмента, которые позволяют просто разработать технологию общения с покупателем и превратить ее в легко контролируемые правила:

• Дифференциал «быть, а не казаться»;
• Маятник «польза - удовольствие»;
• Цепочка «решение - результат».

Для начала поработаем с дифференциалом «быть, а не казаться». К сожалению, для продавцов часто те характеристики продуктов, которые, по их мнению, важны потребителям, совершенно не волнуют последних. И наоборот, то, что продающему кажется иногда очевидным и неважным, для покупающего может оказаться ключевым и выделяющим товар или услугу. Для того, чтобы вы прониклись этим дифференциалом, проведем маленькую игру: напишите прямо сейчас где-нибудь на бумажке по одному критерию, которым вы бы руководствовались при выборе спутника жизни, как говорится, «на всю жизнь», в следующих сферах: экономика семьи, воспитание детей, совместное проживание и сексуальные отношения.

Не читайте то, что написано ниже, не выполнив это упражнение.

Теперь ответ, который был получен нами при работе с одной из групп продавцов. Женщины отдали предпочтение в экономике при выборе мужчины «навсегда» такой критерий: «не рассчитывать на деньги женщины», в воспитании: «быть положительным примером», в проживании: «взять на себя все технические стороны дома (квартиры)», в сексе: «не давать поводов для подозрений». Мужчины определились с такими: экономика - «должна уметь жить на любые деньги»; дети - «организовывать процесс обучения и воспитания»; общежитие - «не конфликтовать»; секс - «устно разрешать все».

Для того, чтобы понять, почему вас покупают, нужно будет сделать «домашнее задание»: поговорить по душам с вашими лучшими покупателями, теми, кто покупает редко и теми, кто от вас ушел. Тогда, может быть, вы узнаете, что главное ваше преимущество не «качество товара», а то, что вы можете привозить его в указанное время быстрее всех... Эта часть нашего метода описана в различных маркетинговых учебниках и вы сможете ее выполнить без проблем.

Маятник «польза - удовольствие» выглядит достаточно просто, но вы должны потратить время, чтобы его «раскачать». Что такое «маятник» - это понимание того, что в ходе разговора (телефонного, личного или даже по переписке) собеседники находятся в разных состояниях. Одному из них «приятно», а второму «надо». Причем эти состояния меняются динамически по ходу диалога. Задача продавца - точно понимать эти стадии, и когда покупатель переходит в стадию «надо», стимулировать продолжение диалога «конфетой». Аналогию такой процедуры можно найти в каждом моменте нашей жизни; даже детям, не желающим чистить зубы, («надо») подслащают «пилюлю» путем добавления вкусовых добавок в пасту и раскрашивания щеток различными мультгероями. Директор отдела продаж (руководитель компании) должен отслеживать моменты «надо» у своих продавцов, так как именно в них его специалисты теряют интерес к продаже. Это могут быть те действия, которые раздражают продавца или, по его мнению, мешают ему продавать. Например, оформление договора («для этого есть секретарши, я - гений продаж, не хочу возиться с бумагами!»), выезд в офис клиента для талантливого телефонного переговорщика («ох, мне эти пробки, полдня убью»), встреча с должником («боже, как я люблю новые контракты, никакой истории, все с чистого листа») и так далее. Руководители продавцов обязаны «оконфечивать» эти этапы и для своих подчиненных. В идеальном случае - морально, в нормальном - материально.

Теперь надо «оконфетить» каждый этап, на котором появляется «польза» для каждого участника процесса. .

Последняя технология «Решение - результат» позволяет просчитать негативные варианты развития ситуации при выходе процесса продаж из-под контроля. Если вы смотрите художественные фильмы про Президентов США, то иногда в них показывают подготовку к важной пресс-конференции, в ходе которой Главному Человеку рассказывают, какой журналист какой вопрос может задать и как на него реагировать. В нашем случае вы должны дать четкие и простые инструкции вашим продавцам, как реагировать на тот или иной поворот разговора или всего процесса продаж.

Например:

• Если покупатель скажет «ОК! Мне нравится ваше предложение, что еще вы можете мне продать», то ты должен предложить ему систему Х
• Если вы зашли в тупик по цене, так как мы предложили 7% снижения, а покупатель хочет 10%, то ты должен сказать, что не можешь дать такую скидку и должен посоветоваться с руководителем отдела; после этого поставь звонок на ожидание (убедись, что он таки на ожидании!), подожди 2 минуты, после этого вернись и предложи скидку 9%; сопровождай свое предложение тем, что ты еле-еле уговорил на эти дополнительные 2% и что это только потому, что сегодня у начальника дочка сдала экзамен на высший балл
• И так далее.

В таком моделировании вы можете предусмотреть 70-80% тех вопросов, которые ввергают ваших продавцов в ужас и, в конце концов, приводят сделку к провалу.

Поведенческие автоматизмы

Отделение требований к должности от требований к человеку повышает продажи в два раза

Эту часть многие директора уже проходили. Написание функциональных обязанностей и подбор людей под эти обязанности очень похожи на то, что нужно делать на этом этапе нашей Теории ограничения продаж. Мы бы не хотели в конце статьи утомить наших читателей описанием конкретной работы с продавцами. Поэтому приведем здесь всего два инструмента, которые позволят получить на руки не только функциональные обязанности, но и удостовериться, что продавец, вне зависимости от его первоначальной подготовки, может делать то, что требуется вам.

Первый носит условное название «Впередсмотрящий» Второй - «Качели мягкий - твердый».

Для того чтобы воспользоваться первым, нужно сначала типологизировать клиентов, сгруппировав по «похожим признакам: сходность их поведенческих предпочтений, сходность по размеру товарооборота, сходность по масштабу бизнеса и так далее. С одной стороны вы должны сделать предельно точную группировку, с другой - не получить бесконечное количество групп, чтобы не размывать свое предложение и не разрабатывать много «наборов поведенческих моделей». Создание этих наборов - второй этап «Впередсмотрящего». Кстати, назвали мы его так, поскольку инструмент помогает «увидеть» покупателя как можно раньше, правильно классифицировать его и запустить процедуру «обработки». Поведенческая модель - это набор действий, которые должен произвести ваш продавец, опознав тот или иной тип клиента (помните, что мы их уже сгруппировали). Сделать эти наборы очень легко: «Первый тип клиента - Описание ситуации - Стандартная реакция продавца», «Второй тип клиента - Описание ситуации - Стандартная реакция продавца» и так далее. Теперь, когда продавцу позвонит покупатель, ваш специалист, задав ему пару-тройку «типизирующих вопросов», сразу может запускать созданный под этот тип покупателя набор действий. Мы интуитивно в жизни пользуемся этим механизмом, «подстраиваясь» (так это называется в повседневной речи) под собеседника. Например, если это продвинутый покупатель компьютеров, то слова «мама», «клава», «камень» и «кулер» в устах вашего продавца с ходу расположат к себе зашедшего в магазин. Если же это молодая деловая женщина, выбирающая себе ноутбук, то, скорее всего, с ней нужно будет говорить в плоскости «модно» и «статус».

Второй инструмент «качели мягкий - твердый» предполагает проработку тех ситуаций, в которых продавцы должны вести себя жестко, и тех, в которых - мягко. Большинство хороших специалистов по продажам знает, что часто случаются такие ситуации в переговорах, когда стоит (и даже полезно) взять инициативу в свои руки и повести диалог в нужной интонации и в требуемую сторону. И наоборот, иногда стоит полностью отдать инициативу покупателю и плыть по воле его фантазии до определенного предела. Проблема в том, что продавец таких нюансов может не знать. Тем более что они проявляются в разных местах продаж в зависимости от типа покупателя (тип мы выяснили в предыдущем упражнении) и от стадии продаж. И совсем обидно, что большое количество сделок срывается именно потому, что продавец был недостаточно настойчив! Считается, что «клиент всегда прав», и что на рынке такая конкуренция, что перечить покупателю никогда не следует. Но, повторим, это не так! И вы обязаны дать продавцу в руки «качели», которые будут предписывать, когда он может уступить, а когда - только давить.

Результатом этого этапа является не только создание определенного набора правил на уровне поведения ваших продавцов и, как следствие, выработка определенных поведенческих навыков на уровне подсознания. А и то, что теперь вы можете исключить из процесса продажи ненужное творчество и понизить планку требований при приеме на работу в отдел продаж. Какая вам разница, умеет он продавать или нет, если вы обеспечили его всем необходимым для продажи. Ваш, даже еще толком не обученный, солдат получил в руки современное индивидуальное оружие и правила его применения. Конечно, было бы неплохо, если бы он умел великолепно стрелять, но это придет со временем. Главное для нас, чтобы он не «погиб» в первых стычках.

Теперь мы можем с чистой совестью закончить этот материал. Мы с вами проделали гигантскую работу:

• Определили рынок, на котором мы работаем и исключили из инструментов воздействия те, которые не работают на нем
• Сократили время обслуживания покупателя
• Создали набор правил, позволяющих гарантировать, что процесс обслуживания запроса на покупку всегда будет таким же быстрым и ничто его не нарушит
• Задали шаблоны поведения, которые будут гарантировать, что личностные особенности конкретного продавца не скажутся на продажах.

Никакая теория не возможна без законов ? Поэтому в заключение мы хотим привести Закон скорости продаж: ваши продажи увеличиваются обратно пропорционально времени, проведенному клиентом в вашем "канале продаж".

И теперь вы имеете возможность ускорить этот процесс минимум в 50 раз! А значит, увеличить ваши продажи минимум в 100!