Крутые виражи

Другие, наоборот, внимательно изучают ситуацию на рынке и развивают фирму, не считаясь с тратами, как только представляется возможность. Генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК Сергей Пятенко уверен, что в большинстве случаев бизнес должен развиваться с оглядкой на конкурентов. Управляющий партнер аудиторско-консалтинговой группы "Финэкспертиза" Елена Трубникова, напротив, считает, что в первую очередь компания должна следить за собственной эффективностью.

СЕРГЕЙ ПЯТЕНКО,

ФБК

"По большому счету, вопрос о стратегии развития часто остается на усмотрение владельцев. Очевидно, что если компания стремится создать масштабный бизнес, то владельцам периодически придется принимать решения, которые негативно повлияют на эффективность. Если фирма присутствует в узкой нише, то можно проводить более осторожную политику. Более крупная компания всегда располагает большими ресурсами – инвестиционными, техническими, временными. Поэтому она имеет больше возможностей снижать цены, повышать качество, инвестировать в продвижение. Малые фирмы не могут себе позволить крупных потерь.

При этом ключевую роль в выборе стратегии играет не размер вашей компании, а масштабы конкурентов. Существуют четыре основные роли: лидер, преследователь, средне-мелкая компания, мелкая компания-партизан. В реальной жизни вы можете выступать одновременно практически во всех этих ипостасях.  Представьте себе, что вы – генеральный директор крупнейшей в Республике Татарстан аудиторско-консалтинговой фирмы (около 100 сотрудников). Относительно других компаний Татарии вы – лидер. Относительно более крупных фирм Волго-Уральского региона вы – преследователь. Однако уже при сопоставлении с  московским "крупняком" национального размаха вы – регионал среднего масштаба и, наконец, по сравнению с международными гигантами, аудиторскими фирмами "большой четверки", вы – мелкий партизан.

В зависимости от того, как себя позиционирует компания и кого считает своими конкурентами, она в дальнейшем и выстраивает стратегию. Компания-лидер всегда способна держать укрепленную оборону и следить за действиями преследователей. Теоретически она всегда блокирует действия конкурентов более мощной лобовой атакой. Тем не менее она не может стоять на месте и должна каждые 2 – 3 года выпускать на рынок новые модификации товара.

Компании с претензиями на большую долю на рынке должны атаковать. Но поскольку для успешного наступления требуется очень много ресурсов, первый принцип действия преследователей – отказ от атак широким фронтом. Необходимо выявить самые слабые места в обороне противника и сконцентрировать на них все имеющиеся ресурсы.

Удел средних фирм – фланговые атаки. Данная стратегия обычно подразумевает тщательно подготовленный внезапный захват ничейной рыночной территории. Партизанская война – основной метод ведения боевых действий малых фирм. Их задача – поиск относительно ограниченного рынка, который способна защитить даже организация, не обладающая значительными ресурсами, чтобы он при этом оказался довольно прибыльным для партизана и достаточно малым для лидера".

ЕЛЕНА ТРУБНИКОВА,

"Финэкспертиза"

"Борьбу за эффективность и стремление к росту в отношении развития и перспектив любой компании, конечно, ни в коем случае нельзя рассматривать как взаимоисключающие понятия. Однако мне хотелось бы заострить внимание в первую очередь на эффективности как мощнейшем факторе долгосрочной жизнеспособности бизнеса.

Именно такой акцент я бы хотела поставить – главным образом потому, что, к сожалению, в практике крупного бизнеса эффективность часто приносится в жертву стремлению к безудержному росту. Причин этому две. Первая – желание увеличить инвестиционную привлекательность. Ничто так не привлекает инвесторов, как высокая динамика роста выручки компании. Вторая – необходимость "застолбить территорию" (например, географически), увеличив отрыв от конкурентов или вовсе воспрепятствовав их выходу на рынок.

Однако подобные устремления, реализуемые без должной "оглядки", содержат в себе опасность породить колосса на глиняных ногах. Ведь если вовремя не вспомнить о повышении эффективности собственного бизнеса, впоследствии сделать это будет очень трудно. Борьба за рентабельность почти всегда сопряжена с серьезными структурными перестройками и реорганизациями бизнес-процессов в компании. В сравнительно небольшой фирме с малым числом филиалов это можно сделать с минимальными трудозатратами и финансовыми потерями. Но по мере роста организации сложность перестройки ее структуры увеличивается в геометрической прогрессии.

Тем же, кто делает ставку на рост любой це

ной, все равно неизбежно придется задуматься об оптимизации бизнес-процессов. И в самых запущенных случаях запоздалое начало "битвы за эффективность" может так дорого обойтись компании, что уничтожит все то, что было достигнуто за время ее бурного роста – отвернутся инвесторы, начнутся проблемы с финансированием, ослабевшую организацию начнут атаковать конкуренты. Сможет ли рыночный великан выстоять в такой ситуации без фатальных потерь, не имея тех самых "мускулов" эффективности, – большой вопрос.

Зачастую имеет смысл воздержаться от резких шагов, повременить с крупными тратами, а сконцентрироваться на собственной деятельности. Иногда логичнее и осмотрительнее  изначально "накачать мускулы", максимально оптимизировав бизнес еще на этапе его сравнительной компактности, а затем ждать своего шанса на рынке. Ведь в таком варианте мы получим компанию, которая априори будет внутренне намного устойчивее и, если так можно выразиться, спортивнее, а значит, сумеет в конечном итоге продемонстрировать намного более устойчивый рост и в наибольшей степени реализовать свой потенциал".