Вместе навсегда

Карты в руки

С маркетинговой точки зрения, бизнес может развиваться двумя общеупотребительными способами: экстенсивно и интенсивно. Экстенсивное развитие подразумевает постоянное увеличение доли рынка и приток новых клиентов. Интенсивное - увеличение доходов с каждого из существующих клиентов (покупателей, пользователей) за счет повторных покупок. Осознав эту простую дилемму, многие коммерсанты кинулись развиваться по–модному. То есть интенсивно, делая ставку на развитие отношений с клиентами. В ход пошли клиентские карты, бонусы и накопительные дисконты. И только ленивый не выпустил "карту клиента" в надежде, что наивный покупатель поспешит воспользоваться 5–процентной скидкой.

В реальности клиентские карты начинают работать только тогда, когда потребитель нагружен большим объемом закупок. В каждом бизнесе, естественно, сезонность - своя, так что доставку лучше приурочить к знаковому моменту: осеннему спросу, декабрьской эйфории, майским праздникам и т. д. (см. также стр. 28 "Полная неожиданность"). Например, в розничной торговле декабрьские сборы достигают 150–400% от среднемесячных. В парфюмерных сетях "Л’Этуаль", "Арбат-Престиж", "Дуглас-Риволи", "Артиколи" в этом месяце оборот вырастает на 200–250% от средних показателей. В IKEA отмечают, что декабрьский спрос превышает среднемесячный на 50%, а в "Шатуре" - на 30–40%. Сбыт водки удваивается, а продажи алкоголя дорогих сортов утраиваются в сравнении со средним показателем в году. Что касается продаж отдельных "премиальных" товаров (дорогого шампанского, шоколада и т. д.), то они могут вырасти в пять-шесть раз. Но такой рост происходит в первую очередь за счет тех, кто уже привык покупать у вас. Ведь времени на поиск новых торговых точек у человека в праздничные дни, как правило, нет. В такие периоды вовремя подготовленная клиентская карта может быть особенно кстати. Между прочим, специалисты Access Marketing уверены: выпуск клиентских карт лучше всего приурочить к актуальному для покупателя моменту драматического роста расходов.

Горячая тема

В 1876 году американский профессор Александр Белл придумал телефон. И в первые же годы своего существования телефон произвел революцию в общении и коммуникации. Сто лет спустя телефонная связь родилась заново: в конце 1970–х производители потребительских товаров и услуг открыли для себя, что телефон, минуя посредников, ведет их прямо к потребителям. Таким образом, телефон произвел вторую революцию - в маркетинге, технологиях продвижения товаров и услуг.

Ныне в США открыто более 70 тысяч call-центров, поддерживающих свыше миллиона горячих линий. В этом бизнесе занято до 3% населения страны. В странах Евросоюза действует около 18 тысяч call-центров. В России - несколько сотен, но, по данным Datamonitor, этот сектор услуг ежегодно растет на 40%.

Осмысленные шаги в построении системы телефонного общения с клиентами именуются телемаркетингом, а сама по себе телефонная линия для клиентов должна отвечать трем требованиям: запоминающийся номер, быстрый дозвон и, самое главное, профессионал у телефона. К сожалению, немалое число фирм делает из горячий линии чисто рекламную "фишку", не заботясь о реальной функциональности. Однако эффект от подобных "инициатив" может быть негативным. После пары бестолковых звонков или неуместных советов "дежурного консультанта" покупатель начнет раздражаться. Какая уж тут лояльность!

Cпеции и приправы

Суть специального предложения "только для наших клиентов" в том, чтобы клиент почувствовал собственную исключительность. Но пропуск в мир самых выгодных или чертовски приятных вещей открывается только через обладание продуктом. Если подойти с научной стороны, речь идет о мотивации. По справедливому предположению экономиста Вильфредо Паретто, оптимальное состояние рынка предполагает гармонию противоположных целей покупателя и продавца. Цель потребителя - максимальная полезность. Цель предпринимателя - максимальная прибыль. Поэтому не стоит придумывать бесполезные "специальные предложения".

Назидательный пример. В 2001 году American Express запустила Centurion Black Сard - карту для особо привилегированных клиентов с объемом ежемесячных расходов свыше 5 000 долларов - ее получили лишь 2% обладателей карт, причем по именным приглашениям. Отличалась же эта карта тем, что вместо 300 долларов за годовое обслуживание по Platinum нужно было платить 1 000 долларов, в которые входили всевозможные дополнительные услуги - свободный проход в закрытые клубы, заказ билетов, поиск отелей и любая информация по требованию от котировок акций до адресов частных гостиниц. Однако вскоре осчастливленные клиенты American Express начали возвращать свои карты. Люди просто не понимали, за что платят деньги. В итоге компании пришлось всерьез заняться организацией обещанных "сервисов экстра–класса", чтобы карта действительно давала преимущества в оперативности и, главное, качестве услуг.

Домашняя корреспонденция

Самое большое искусство - не превратить персонализированный директ–маркетинг (персональный мейлинг) в назойливый спам. И, как ни странно, порой даже крупные корпорации не справляются с такой простой задачей.

Один из крупных столичных банков, носящий гордое имя международной финансовой системы, шлет своим клиентам просто запредельное количество информационных сообщений в день: c десяток SMS, электронных писем, а также по два конверта в неделю - домой и на работу. В дополнение к этому периодически звонит какой–нибудь менеджер, вопрошая, не интересует ли клиента "новый инвестиционный продукт". В общем, банк делает все, чтобы клиент поскорее избавился от кредитной карты - только ради того, чтобы прекратить этот коммуникационный беспредел.

Зато весьма эффективной оказалась акция "Арарата" - дегустационные наборы. Акция в местах продаж предлагалась лишь в качестве средства общения с массовым потребителем, а особо важным персонам набор для домашней дегустации доставлялся с курьером. Проиллюстрировать процесс восприятия при помощи симпатичных и запоминающихся мелочей - вот в чем заключалась идея. В пяти боксах размещаются пять предметов, каждый из которых относится к одному из процессов восприятия. Для зрения - свеча; достаточно зажечь ее и поставить за бокалом, чтобы насладиться глубоким янтарным цветом коньяка. Для обоняния - уникальный парфюм Ambroisie Ararat на основе цветочных и ореховых тонов, созданный специально для акции известным французским парфюмером Бертраном Дюшофуром, работавшим с Christian Dior, Givenchy, Christian Lacroix. Для вкуса - пастила, орехи и кусочки апельсина в темном шоколаде (в зависимости от сорта коньяка), позволяющие почувствовать богатую вкусовую гамму коньяков. Для осязания - браслет Touch the legend, созданный известным российским дизайнером Аленой Ахмадулиной. И для слуха - минидиск с музыкой Дживана Гаспаряна. Красиво?

Двое в лодке

Партнерские программы необходимы, особенно в условиях жесткой конкуренции и высокой стоимости рекламных кампаний. Одна из самых сильных программ на рынке сейчас - "Почетный гость" ("Ростик Групп"). По крайней мере, в количественном выражении. Сегодня держателями этих карт стали полмиллиона человек (из них 90% - москвичи).

Программа устроена просто: заполнив анкеты, посетители ресторана получают по почте карточку почетного гостя. При каждом следующем посещении одного из ресторанов сети "Ростик Групп" ("Ростикс", "Планета Суши", "Бенихана", "Il Патио", "Мока Лока") клиент накапливает баллы, которые может потратить как деньги, купив "бесплатный" ужин в ресторане или бутылочку вина на двоих. Привлечет ли это новых гостей? Большой вопрос. Но на проблему можно посмотреть и с другой стороны - от противного. Такая система позволяет удержать имеющихся клиентов, которые оценят внимание и, при прочих равных, выберут "родной" ресторан.

По расчетам авторов программы "Почетный гость", сумма среднего чека держателя карты и участника накопительной программы (то есть постоянного клиента) в среднем в два раза выше, чем у "новичка", случайно зашедшего в ресторан или посещающего его нерегулярно.

Клиентская пресса

Журнал для клиентов - это весомо. Современный маркетинговый парадокс: окружение значит гораздо больше, чем сам продукт. Для брэндов, делающих ставку на имидж, собственное издание становится логичным завершением усилий по формированию "своего социального мира и эмоционального окружения" вокруг конкретного продукта.

Клиенту приятно получать по почте не очередной рекламный буклет или агитационный опус, а симпатичный журнал, где есть что почитать и посмотреть. Формат, в который таким образом облекается рекламная информация, подразумевает отсутствие прямой рекламы. Зато известная в городе личность, интересный писатель или журналист вполне могут украсить своими строчками клиентский журнал за вполне умеренные деньги.

Вот несколько примеров. Концептуальный журнал "Colors", издаваемый United Colors of Benetton, ставший полем для эстетических экспериментов, которые вряд ли вышли бы когда-либо в других журналах. "And?" - голос модного дома Prada, обращающий внимание на новые и маргинальные течения в культуре. "Joe" - журнал, издаваемый сетью кофеен Starbucks, представляющий собой литературный альманах, в котором порой совсем немного говорится о кофе, но нет ни слова о Starbucks. "Room" - издаваемый IKEA журнал, прививающий культуру готовых дизайнерских функциональных решений для дома в развлекательной и популярной форме.

Кстати, клиентские издания могут выходить в виде газеты. И даже интернет–журнала.

Персональный менеджер

- Чтобы сильные брэнды выжили, они должны создать у потребителей лояльность, выходящую за пределы рациональных объяснений, - говорит Кевин Робертс, генеральный директор Saatchi & Saatchi. - Только так они могут дифференцироваться от миллионов "бледных брэндов", идущих в никуда.

Человеческий фактор играет огромную роль. Но увы, неподготовленность промоутеров - главная проблема большинства промо–акций. Кроме слабой материальной мотивации, здесь налицо элементарное непонимание целей и задач. А это уже проблема организатора.

Если внимательно взглянуть на персональный состав промоутеров (как, впрочем, и на любой коллектив), то большинство составят "каторжники" (люди, формально отрабатывающие свои деньги без всяких эмоций и энтузиазма) и "запасные" (готовы поработать с отдачей, но не понимают круг задач и правила работы). Так что "чемпионов" (эмоционально вовлеченных и рационально мотивированных активных людей) окажется максимум 10%. Между тем, поручать работу персонального менеджера надо только чемпионам!