Издержки, скрытые в кликах

Сами себя обули

eBags.com стоит в ряду наиболее известных успешных розничных интернет-магазинов. Ведущий online-поставщик аксессуаров, eBags имеет годовой доход более $38 млн и неизменно прибылен с даты своего основания в 1998 году, в лучшую пору интернет-бума. Модель eBags - прямые поставки товаров от изготовителя к конечному покупателю и минимальные складские запасы - делает его магазином будущего.

Но эта модель все еще совершенствуется. eBags продолжает расширять свой бизнес и адаптировать его к рыночной среде. В 2004 году этот онлайновый ритейлер приобрел Shoedini.com, торговавший повседневной обувью для мужчин и женщин, и переименовал его в 6pm.com. Расширив фокус на привычных для себя аксессуарах - рюкзаках, сумочках и других приятных вещицах, - eBags рассматривал обувь как логичное продолжение успешной маркетинговой стратегии. Но пока что, несмотря на ясную логику маркетинга, онлайновая торговля обувью оказалась более сложной, чем продажа других продуктовых линий.

Большая проблема, которую eBags и многие другие электронные магазины пока не осознали, состоит в специфике розничной торговли по интернету. Все знают, как продавать через интернет в В2В-сегменте, но мало кто задумывается об особенности операций на рынке В2С - издержки обслуживания потребителей. Затраты на обслуживание - это расходы, возникающие на протяжении всей цепочки поставок, и они включают в себя такие факторы как хранение, упаковка, доставка и возврат товара. Учитывая это, можно понять, почему судьба некоторых высоко взлетевших онлайн-продавцов, таких как eToys и Webvan, печальна.

В случае eBags стоимость поставки обуви намного выше, чем цена обслуживания покупателей аксессуаров. Покупка Shoedini привела к увеличению складских запасов eBags более чем вдвое и усложнению складского учета. Большинство сумок поступает в двух вариантах - обычно разных цветов. Обувь же бывает разных моделей и расцветок, а также разнообразных размеров; может быть 30 или больше пар одной модели. Сумки, кроме того, поступают в фабричных коробках, удобных для доставки небольшими партиями территориально разбросанным розничным клиентам. Но обувь отгружают розничным торговцам в большинстве случаев в больших общих коробках. Когда 6pm.com продает пару кроссовок непосредственно покупателю, производитель несет дополнительные расходы на переупаковку, доставку и отгрузку обуви. Самое главное, у обуви ограниченный срок реализации - обычно от трех до шести месяцев - и большой процент возврата. Некоторые клиенты заказывают сразу две пары, изначально рассчитывая оставить только ту, которая больше подойдет, а неподходящую вернуть. Срок реализации аксессуаров может достигать шести лет, и затраты на возврат товара минимальны. Для eBags это означает, что, хотя обувь и аксессуары относятся к одной группе товаров, обувь требует больших затрат на обслуживание и для ее продажи онлайн требуется другая бизнес-модель.

Во втором десятилетии онлайновых розничных продаж компании, которые поймут реальные механизмы управления затратами на обслуживание на уровне отдельных изделий и отдельных покупателей, откроют полный потенциал розничной торговли онлайн как альтернативу и дополнение традиционной розницы.

Книжки - не игрушки

Даже Amazon.com не в полной мере уловила все факторы, определяющие расходы на обслуживание. Когда Джеф Безос открыл свой интернет-магазин в 1995 году, он начал с книг, решив, что будет легче продавать миллионы наименований печатных изданий онлайн, чем по традиционному каталогу. Хотя Бизос, возможно, и не понял до конца неэффективность, свойственную книжной индустрии, он увидел, что его модель может минимизировать риски, связанные с наличным товаром на складе, - значительную проблему розничной книготорговли. В отличие от других производителей, издатели принимают назад все непроданные экземпляры. До 30% книг возвращаются издателю, что влетает в копеечку каждому - издателю, который возвращает компенсацию розничному торговцу; ритейлеру, который оплачивает перевозку и хранение груза; и косвенно потребителю. Модель Amazon.com уменьшает свойственную этой сфере неэффективность - вместо того чтобы размещать потенциально непопулярные издания на тысячах магазинных книжных полок, компания использует «виртуальные книжные полки». А если Amazon возвращает меньше книг, чем обычный книжный магазин, то она может оговорить более низкие цены от издателей и снизить продажную цену.

Хотя для книг модель Amazon сработала, игрушки - это другое дело. На своем опыте Джеф Бизос установил, что цепочка поставок игрушек значительно повышает расходы на обслуживание. Игрушки - боле сезонный товар, и спрос на них гораздо менее предсказуем. Вдобавок, большинство игрушек производится в Азии, и цикл пополнения запасов может длиться даже дольше, чем сезон продажи. Это значит, что продавец должен точно предсказать, какие игрушки будут хитами, и закупить всю номенклатуру ходовых игрушек на весь сезон. Amazon поэтому не получила никакой прибыли от своих «виртуальных полок». Слишком консервативные заказы приводят к снижению продаж, а слишком оптимистичные прогнозы приводят к затовариванию, так как игрушки не подлежат возврату производителю. Не имея достаточного опыта торговли игрушками, Amazon неправильно выбрала ассортимент на сезон праздников 1999 года и списала в убыток $39 млн в начале 2000 года, продав игрушек только на сумму $95 млн.

Кроме того, обычные розничные торговцы игрушками имеют преимущества, которых нет у традиционных книготорговцев. Wal-Mart и Toys "R" Us каждую неделю отправляют в каждую точку розничных продаж по несколько грузовиков игрушек, что снижает их транспортные расходы, по сравнению с доставкой индивидуальному потребителю. Осознав это, Amazon с радостью начала сотрудничать с Toys "R" Us в 2000 году, перекладывая риски затоваривания на экспертов, модифицируя товарную номенклатуру и снижая свои затраты на доставку больших сборных заказов. Тем не менее, их партнерство распалось в 2004 году, окончившись судебной тяжбой. Эта развязка наводит на мысль, что их финансовая модель онлайновой продажи игрушек в розницу не обеспечила необходимого снижения затрат на обслуживание, которое позволило бы остаться двум партнерам на плаву.

Хотя успех онлайновых продаж в розницу зависит от разнообразных факторов, стоимость обслуживания может во многом объяснить разницу в объемах интернет-продаж разных категорий товаров.

Приятное разнообразие

В будущем рост электронной торговли, вероятно, будет происходить за счет дальнейшего развития существующих цепочек поставок, а не как замена оптовых продаж. Например, несмотря на низкий общий уровень продаж мебели и домашней утвари по интернету, Williams-Sonoma достигла большого успеха в электронной торговле. Эта компания, торгующая в розницу, по каталогу и онлайн под отдельными брендами, такими как Pottery Barn и Hold Everything, в 2005 финансовом году продала товаров на $3,1 млрд - 52% через свои традиционные розничные магазины и 48% через свои каналы прямых продаж. Поставки в традиционные торговые точки не дают Williams-Sonoma выигрыша в стоимости, по сравнению с доставкой напрямую покупателям. Но компания снижает затраты на обслуживание, привязывая товары не к месту продаж, а к бренду.

Circuit City, продающая бытовую электронику, снижает свои издержки обслуживания за счет разнообразия вариантов покупки товара: в магазине, заказ в магазине или на сайте и доставка со склада, онлайновый заказ и выбор в магазине и, наконец, онлайновый заказ с доставкой на дом. Бытовая электроника мало продается по интернету, но Circuit City добилась здесь успеха, получив конкурентное преимущество по сравнению как с чисто электронными магазинами, так и с менее агрессивными традиционными. У этой компании девять дистрибьюторов, обслуживающих ее 621 розничную точку. При объеме продаж в среднем $300 тыс. в неделю на магазин Circuit City экономит за счет схемы сетевых поставок. Для каждого сочетания способа заказа и доставки есть оптимальный вариант снижения стоимости обслуживания - доставка со склада магазина, дистрибьютора или самой компании.

Даже чисто электронные магазины могут учитывать затраты на обслуживание при ценообразовании. Вместо того чтобы кастомизировать веб-страницы, компании могли бы создавать свои тарифы для каждой группы покупателей. Например, eBags предлагает сумки оптом для корпоративных заказов по специальной цене, но компания не варьирует цены в зависимости от географического положения клиента, хотя это могло бы повысить ее прибыльность.

В конце концов, успех онлайновой торговли зависит во многом от того, насколько компания сможет рассчитать и минимизировать стоимость обслуживания.