"В маркетинге главное - создать уникальную позицию" - Дмитрий Завражнов

В течение десяти лет работает консультантом в сфере стратегического маркетинга и бренд-менеджмента; в числе его клиентов компании из России, Европы, США, Гонконга. Преподает в Высшей школе международного бизнеса АНХ при правительстве РФ, ведет курс повышения квалификации при психологическом факультете МГУ.

Слова "бренд" и "торговая марка" в российской практике часто употребляются как синонимы, особенно когда речь идет об известных, широко рекламируемых компаниях. Почему? Ответ на вопрос проще, чем может показаться на первый взгляд: потому что на российском рынке практически нет брендов.

Рождение бренда - процесс, определяемый не только капиталом и квалификацией специалистов. Главную роль в нем играют факторы нематериальные, по мнению многих даже эфемерные - система ценностей компании и система представлений о ней и о ее продукции, сложившихся в сознании потребителей на основе личного и опосредованного опыта.

Мясокомбинат полного цикла "Велком" введен в эксплуатацию в сентябре 2004 г. Предприятие расположено в Истринском районе Подмосковья, считающемся оптимальным с точки зрения экологии. Помимо колбасных изделий в продуктовую линейку мясокомбината включены охлажденные мясные полуфабрикаты. В производстве не используется соя, минимизировано содержание нитрита натрия и консервантов.

ЖУК | Дмитрий Икарович, скажите, насколько трудным оказался процесс формирования нового бренда на российском рынке? С чего пришлось начинать, какие проблемы решать?

Д. З.: Проблема "номер ноль", с которой начинают все и всегда, - это финансы. Чтобы иметь возможность создать в столичном регионе инновационное предприятие "с нуля", необходимо располагать соответствующим стартовым капиталом. Так, в строительство мясокомбината "Велком" было инвестировано 70 млн евро. Мы сделали ставку на инновации - самые современные европейские технологии, лучшее оборудование, новейшие очистные сооружения. Наша компания изначально задумывалась с прицелом на создание новых для российского рынка продуктов. Чтобы оптимизировать ее работу, повысить КПД сотрудников, мы привлекли высокооплачиваемых профессионалов в области HR. Надо четко понимать, что предприятие не может быть новатором только в одной сфере деятельности.

Другая важнейшая проблема при формировании бренда - это рынок, на который входит новый участник. В нашем случае это московский рынок мясных изделий - перенасыщенный, с высокими входными барьерами ввиду ценового диктата розницы и наличия крупных конкурентов. Основные игроки - компании, становление которых пришлось на советское время, функционирующие уже не одно десятилетие и всем хорошо известные. Ситуацию усугубляют и торговые сети, которые ставят очень жесткие условия, но при этом не предоставляют никакого сервиса. К примеру, центры логистики, способные работать со скоропортящимися продуктами, - распространенное явление на Западе, а у нас они отсутствуют в принципе.

ЖУК | Как бы вы охарактеризовали в этом контексте отечественного потребителя? Насколько охотно принимает российская аудитория новые бренды?

Д. З.: Отечественный потребитель - точнее, московский, поскольку работаем мы только со столицей и московской областью, - это отдельная проблема. Он консервативен, инертен и скептичен, что осложняет и без того непростую ситуацию на рынке. Во-первых, в Москве выбор колбасных изделий часто определяется не брендом, а сортом. Покупатели "по старинке" приходят за докторской колбасой или молочными сосисками - неважно какого производителя. Отсутствует "брендовое мышление", лояльность компании, что затрудняет продвижение новых марок. Во-вторых, потребительская аудитория неадекватно реагирует на снижение качества продукта: дальше разговоров дело не идет, случаи подачи жалоб или тем более обращения в суд можно по пальцам пересчитать. А значит, производитель не мотивирован выпускать более качественный продукт, информация на этикетках часто не соответствует его составу, сроки годности увеличиваются за счет химических добавок, соответствующие условия хранения отсутствуют. Отсюда вполне объяснимый скепсис потребителей. Они перестают верить рекламным слоганам о честности и порядочности производителей, а способность предприятия сознательно отказаться от большей прибыли ради производства натурального продукта вообще кажется им ненаучной фантастикой.

ЖУК | Как была выстроена маркетинговая стратегия, учитывая специфику рынка и потребителя? Какие инструменты применялись?

Д. З.: В маркетинге и бизнесе в целом главное - создать уникальную позицию в сознании потребителей и избежать ценовой конкуренции. Из этого мы и исходили. Первое и основное - дифференциация. В качестве дифференцирующего показателя использовался именно уровень качества продуктов.

Наше решение производить продукцию без использования заменителей мяса, растительных белков, усилителей вкуса и прочей "химии", замороженного сырья - нисколько не альтруизм, а продуманная, четкая бизнес-идея: без создания ярко выраженной индивидуальности в продуктах и коммуникациях мы бы просто не выжили.

Второй важный фактор - трендовость, способность учесть глобальную тенденцию в потребительском поведении. Мы исходили из того, что люди хотят покупать натуральные продукты питания и готовы платить за них больше - конечно, в разумных пределах, если цена не завышена в несколько раз. Российский потребитель в этом нисколько не отличается от западного: все стремятся быть здоровыми и иметь здоровых детей. Наша целевая аудитория - это не богатые люди, а все, кто хочет употреблять в пищу натуральные мясные изделия. Лучше съесть, например, одну такую сосиску, чем две "растительные".

ЖУК | Какие еще факторы легли в основу вашей маркетинговой стратегии?

Д. З.: Безусловно, релевантность. Продукт питания - это, как говорят маркетологи, продукт повышенной вовлеченности потребителей в процесс покупки. Все, что мы едим или пьем, вызывает в сознании ощущение риска. Если потребитель, на которого вы ориентируетесь, перестал ощущать риск, вовлеките его заново в процесс покупки. Например, если люди автоматически, изо дня в день покупают колбасу определенного сорта, неважно какого производителя, а мясо вообще привыкли приобретать на рынке, объясните, что они на самом деле могут купить и чем рискуют. И в следующий раз они задумаются о выборе продукта.

Далее, в сознании потребителя необходимо сформировать категорию "врага". Декларируя одни принципы, вы автоматически выступаете против других. В нашем случае в качестве "врага" заявлен основной заменитель мяса - соя. Это действительно вредный ингредиент: сегодня практически вся соя генетически модифицирована и способна вызвать сильную аллергическую реакцию. Многие производители заменяют мясо соей, не указывая факт подмены на этикетках. Мы считаем это недопустимым.

И еще одно важное замечание: обосновывая свои принципы, необходимо быть последовательными. Нельзя делать голословных заявлений - не только потому, что внутренние ценности компании приоритетны, но и из сугубо прагматических соображений. Нас, к примеру, постоянно проверяют конкуренты, общественные организации, государственные инспекции всех уровней и направлений. Обман стоит слишком дорого: рано или поздно он обнаруживается, и самая лояльная, самая важная часть клиентуры уходит к конкурентам.

ЖУК | На чем основывается ваша ценовая политика?

Д. З.: В маркетинге есть понятие целевой цены. Мы назначили относительно высокую цену, но она определяется серьезными производственными затратами, а не алчностью акционеров.

Ценовое позиционирование - важный инструмент в продвижении бренда: ни один разумный человек не поверит, что продукт может быть дешевым и качественным одновременно. Это вызывает у потребителя, как говорят психологи, "когнитивный диссонанс" - столкновение в сознании противоречивых убеждений. Продукция из натурального мяса не может быть дешевой, так же как диетическая еда не может быть вкусной.

На самом деле цены на продукцию "Велком" вполне приемлемы для большей части розничных продавцов и большей части потребителей Московского региона. Мы сосредоточиваем внимание на наиболее платежеспособном, практичном и здравомыслящем сегменте аудитории. Его менталитет и поведенческая специфика определяют выбор маркетингового инструментария. Так, мы

сознательно отказались от массовой рекламы, в качестве промоакций проводим дегустации - системы скидок применяются гораздо реже. Дело в том, что ни низкая цена, ни лотереи, ни скидки не имеют ничего общего с повышением лояльности к бренду: кто-то из конкурентов обязательно назначит еще более низкую цену и покупатель предпочтет его товар. Мы предпочитаем активно участвовать в отраслевых выставках, выступать в качестве спонсоров загородных спортивных мероприятий, а наши ТВ-ролики носят скорее информационный, а не рекламный характер. Нам важно показать, как производится продукт, в каких условиях, из каких ингредиентов. Это как бы "кулинарная передача с производства". С помощью этих маркетинговых инструментов мы формируем в сознании нашей целевой аудитории вполне определенный набор ассоциаций: со здоровым образом жизни, загородным отдыхом, гольфом, барбекю.

ЖУК | Вы говорили о скепсисе потребителя. Насколько трудно убедить его в том, что у вас действительно натуральный и высококачественный продукт?

Д. З.: Прежде чем убеждать потребителя, пришлось многое объяснять персоналу компании, в первую очередь производственникам и сотрудникам коммерческого отдела. Натуральный продукт производить тяжелее и дольше, чем "химический", и труднее продавать из-за более высоких цен. Необходимо было донести до сотрудников, что если мы откажемся от генетически модифицированных добавок, то создадим новую категорию натурального мясного продукта на рынке. Если общую систему ценностей не разделяет хоть один человек в компании, ее работа будет давать сбои.

После того как был пройден этот "внутренний" этап, пришла очередь клиентов. Приходилось, да и приходится до сих пор отстаивать свою позицию и перед журналистами, и перед покупателями, и перед дистрибуторами. В целом сегодня потребители доверяют надписи "Без сои" - это результат большой коммуникационной программы. Однако определенный скепсис сохраняется, и это вполне нормально. Мы только за: если люди будут внимательнее читать этикетку, перепроверять информацию, судиться с недобросовестными производителями, нам же будет проще работать.

ЖУК | Какую роль в формировании бренда играет ваша ориентация на западные критерии открытости и прозрачности? На европейскую декларацию QUID [QUantitative Ingredients Declaration (Количественная декларация ингредиентов)], например?

Д. З.: Это скорее внутренний инструмент. Нам важно, чтобы наше производство было ориентировано на западные стандарты качества - прежде всего европейские. Когда возводился комбинат, при строительстве были применены современные итальянские и немецкие технологии. Дело в том, что именно такие страны, как Германия, Италия, Австрия, Швейцария, традиционно являются лучшими производителями мясной продукции. Не случайно там законодательно запрещено использовать сою в колбасах, полуфабрикатах и т. д. В Швейцарии после всенародного референдума вообще сняли все генетически модифицированные продукты с розничных полок. Именно в этих странах к категории "премиум" относятся исключительно натуральные продукты питания.

Другой важнейший аспект - принцип открытости перед потребителем. Добровольно присоединившись к европейской декларации QUID, мы взяли на себя дополнительные обязательства: указывать на этикетке все составляющие продукта и ничего не утаивать. Вкратце, QUID - это закон, действующий на внутреннем рынке ЕС. На экспорт он не распространяется. То, что потребляют на Западе, и то, что поставляют нам, - совершенно разные вещи. QUID обязывает предприятия продовольственного сектора указывать на этикетках полный состав продукта; таким образом, потребитель точно знает, сколько мяса, воды, специй было использовано при производстве колбасы. При этом в Европе четко оговорено, что можно считать мясом, а что нет - например, кости, жилы, дробленый скелет животных и птицы к категории мясных изделий не относятся. У нас, к сожалению, такого закона нет. Возникает вопрос: чем наш потребитель хуже и почему он должен переплачивать за растительный продукт, который представлен как мясной? Когда мы взяли на себя те же обязательства, что и европейские производители, мы создали прецедент, необходимый с точки зрения маркетинговой стратегии.

ЖУК | Какие требования вы предъявляете к дистрибуторам? Сотрудничаете ли вы со всеми торговыми сетями и гипермаркетами?

Д. З.: Доступность, т. е. наличие товара там, где он востребован целевой аудиторией, - очень важный фактор продвижения бренда. Мы стараемся представить свою продукцию везде, где делают покупки наши клиенты. Однако в российской действительности есть свои нюансы. Одна из них - неспособность традиционных магазинов и российских сетей обеспечить свежесть натуральных мясных полуфабрикатов. На сегодняшний день предоставить условия хранения способны в основном западные гипермаркеты. Крупнейшие российские сети, к сожалению, пока не инвестируют средства в холодильное оборудование, особенно на этапе приемки товара.

Приведу пример из западной практики. У Wal-Mart в США 30-секундное окно доставки, т. е. поставщику дается полминуты для парковки у складского дока магазина. У нас же "норма" - три-четыре часа в очереди на разгрузку. Прибавьте к этому московские пробки, входные цены на полки, контракты, конечные условия которых может понять только выпускник МФТИ, отсутствие поддержки и заинтересованности в создании условий хранения для натурального продукта в магазине, собственные кулинарные секции с весьма сомнительной продукцией - вот и вырисовывается реальная картина рынка. Приходится проводить тщательный аудит розницы, отказываться от некоторых дистрибуторов, в результате чего наблюдается определенная дефицитность продукции "Велком". Это не радует, потому что проникновение на рынок - важная составляющая нашей стратегии, однако и поставлять холодильное оборудование на склады и торговые помещения розничных точек за свой счет мы не можем.

ЖУК | Какие еще инструменты продвижения бренда используются в вашей бизнес-практике?

Д. З.: Недавно в компании был создан отдел HoReCa [Hotel/Restaurant/Cafe (Гостиницы/Рестораны/Кафе).], снабжающий мясной продукцией такие госструктуры, как Администрация Президента, Мосгордума, Генштаб, а также ряд ресторанов и гостиниц. Это скорее имиджевое направление, нежели коммерческое, потому что объемы не могут быть высокими априори, а требования очень серьезные. Однако, несмотря на некоторые проблемы с ретейлом, наша маркетинговая стратегия дает свои результаты: доля компании на рынке уже превышает 5%. В 2006 г. ежемесячный прирост объемов продаж в компании составлял 12%, а суммарный рост - 180%, т. е. в 2,8 раза. При этом следует учитывать, что производство полуфабрикатов европейского уровня - очень дорогостоящий бизнес: барьеры для входа и выхода большие, а норма прибыли невелика, в среднем порядка 10%.

В целом же не думаю, что высокий объем продаж есть первый и единственный критерий бренда. Это, скорее, его производное... Основное отличие торговой марки от бренда заключается в степени лояльности клиентуры. Если вы приходите в магазин и при прочих равных выбираете товар одного из производителей, это еще ни о чем не говорит. Если же вы пришли за продуктом конкретной компании и, не найдя его в ассортименте, ушли без покупки, значит, процесс формирования бренда можно считать успешно завершенным. Остается только его поддерживать, оживляя бренд новыми товарами, услугами, коммуникациями. Именно к этому стремится наша компания.