Рассчитывайте на худшее

В своем классическом труде по стратегии "О войне" (1819) Клаузевиц утверждает, что "бесчисленные мелкие детали - из разряда тех, предусмотреть которые невозможно, - сходятся воедино, чтобы помешать выполнению намеченных планов". Он использовал специальный термин "трение" и считал сопротивление обстоятельств основной причиной провала стратегических планов. Игорь Ансофф, бывший профессор стратегического менеджмента, обнаружил, что многие компании сталкиваются с похожей проблемой, и назвал ее "турбулентностью". В книге "Стратегический менеджмент" Ансофф описывает различные экономические, технологические и социальные факторы, которые становятся на пути большинства стратегических планов компаний.

В некоторых случаях препятствия таятся в самой стратегии. Довольно часто безупречный, казалось бы, стратегический план основан на ложных умозаключениях и предпосылках. Никто не способен достоверно предсказывать будущее, но сама природа стратегического планирования требует, чтобы ее авторы делали предположения и прогнозы. Многие из них в результате оказываются неверны. Ошибочные предположения разрушают фундамент процесса планирования. Без надежного фундамента любая стратегия может развалиться как карточный домик.

Вильям Дюрант, основатель и первый президент General Motors, полагал, что будущее принадлежит дорогим роскошным автомобилям, и в начале прошлого века потратил миллионы долларов на приобретение дорогого оборудования и мощностей, которые требовались для осуществления этой стратегии. Но его надежды не оправдались - рынок на время захватил его конкурент Ford и его недорогая Model  Т. General Motors увязла в долгах, а Дюрант был смещен со своего поста. Не так давно руководители GM вновь ошиблись в прогнозах. Они понадеялись на увеличение рынка спортивных автомобилей, в котором обладали конкурентным преимуществом. Но спрос не увеличился, и руководителям GM пришлось вырабатывать новые планы.

Руководителям компаний не стоит умалчивать о своих целях и намерениях. Сотрудники, клиенты и акционеры должны понимать, в чем состоит стратегия компании, и быть убеждены в ее правильности, иначе могут возникнуть непреодолимые трудности. Вернер Зьеферд, гендиректор немецкой компании Deutsche Boerse, не сумел убедить основных акционеров в правильности своей стратегии и вскоре был отправлен в отставку.

Выполнению планов также могут помешать разногласия между руководителями. В 2003 г. англо-голландская сталелитейная компания Corus планировала продать свой завод по переработке алюминия и достигла соглашения по общим вопросам с покупателем - французской компанией Pechiney. Но наблюдательный совет голландского отделения - Corus Nederland наложил запрет на продажу компании. Разгорелся спор, дело попало в суд, и дочерняя компания потребовала независимости. Сделка была заблокирована, и большая часть планов оказались невыполненными.

Неожиданные, непредсказуемые события, которые происходят как гром среди ясного неба, могут провалить даже самый совершенный план. Менеджеры опасаются войн, терактов, стихийного бедствия, в то время как гораздо более прозаические события могут быть не менее опасны. Американская фармацевтическая группа Merck сильно пострадала из-за вынужденного отзыва препарата Vioxx. Этот препарат применялся как обезболивающее при лечении артритов и был одним из ключевых продуктов компании. Реймонд Джилмартин, гендиректор Merck, был вынужден уйти в отставку, а его преемник Ричард Кларк утверждает, что компания пересматривает свою стратегию.

Выполнению планов могут повредить и клиенты, особенно крупные. Американская компания Marconi, производитель телекоммуникационного оборудования, недавно вернулась на первые страницы газет, когда, вопреки ожиданиям, British Telecom отказалась возобновить с ней контракт на поставку оборудования. Marconi вынуждена задумываться о сокращении штатов и в срочном порядке пересматривает свои стратегические планы.

Хельмут фон Молтке, прусский фельдмаршал, однажды заметил, что "ни один план не выдерживает встречи с врагом". В бизнесе - и политике - этот принцип звучит так: "ни один план не выдержит встречи с реальностью". То, что прекрасно выглядит на бумаге и презентации в PowerPoint, совсем не обязательно будет работать в жизни. Поэтому при составлении любых, в том числе и стратегических, планов необходимо задавать себе не только вопрос, "как будем их исполнять?", но и "насколько сильно нам придется отклониться от планов?". Временами ответ звучит как "довольно сильно". Не зря считается, что самое сложное в стратегическом планировании - это понять, что избранная стратегия обречена на провал и все придется опять начинать сначала. (FT, 15.05.2005, Полина Михалева)