Имиджмейкер

Модель ситуационного лидерства

Чем определяется стиль лидерства? Может быть, характером лидера, его убеждениями, его культурой? Нет! Стиль лидерства, как это ни парадоксально, не должен зависеть от лидера, а определяется лидируемым, вернее, уровнем его зрелости.

Все виды коммуникаций (разговоры, переписка и пр.) между начальником и подчиненным (или между коллегами) можно условно разделить на два типа:

  • коммуникации по заданию (что нужно сделать, каким образом, к какому сроку, каким составом, каковы конечные показатели и пр.);
  • коммуникации по взаимоотношениям (как взаимодействовать в процессе выполнения задания, как обсуждать промежуточные результаты, как изменять организацию и пр.).

Именно эти два типа коммуникаций лежат в основе классификации четырех основных стилей лидерства (условно обозначим их I, II, III, IV).

Схема: Взаимоотношения "руководитель - подчиненные"

Коммуникации по взаимоотношениям


III II


IV I


Коммуникации по заданию

В случае директивного стиля лидерства (I) подчиненному дается подробное задание, разъясняется, что и как нужно делать, устанавливаются промежуточные рубежи, фиксируются методы контроля. От подчиненного ожидается и требуется только одно: добросовестное и тщательное выполнение всех инструкций. При этом подразумевается, что квалификация подчиненного не позволяет ему совершенствовать саму технологию выполняемой работы. Такой стиль лидерства характеризуется высоким уровнем коммуникации по заданию и низким - по взаимоотношениям: даются весьма подробные инструкции, а последующие контакты между начальником и подчиненным происходят преимущественно в связи с контролем выполняемых работ.

При коммуникационно-директивном стиле лидерства ( II) подчиненному наряду с подробными инструкциями дается дополнительная информация, касающаяся других возможных способов выполнения работ. От подчиненного требуется не только простое исполнение, но и предложения по совершенствованию процесса, в котором он участвует. При этом подразумевается, что у подчиненного имеются не только необходимые навыки для выполнения задания, но и желание выполнить его более эффективно и более качественно. Такой стиль лидерства характеризуется высоким уровнем по заданию и высоким уровнем по взаимоотношениям: даются подробные инструкции, а затем происходит обсуждение возможностей лучшей организации производственного процесса.

Стиль участия (III) означает, что подчиненному даются лишь краткие инструкции, в то же время от него ожидаются предложения по совершенствованию производственного процесса. Предполагается, что у подчиненного имеется достаточный опыт для выполнения полученного задания без подробных инструкций, при этом у него есть желание выполнить данное задание наилучшим образом. Такой стиль лидерства характеризуется низким уровнем по заданию и высоким уровнем по взаимоотношениям: даются краткие инструкции, а затем обсуждаются возможности лучшей организации производственного процесса.

И наконец, стиль делегирования (IV), когда подчиненному даются краткие инструкции по поводу существа задания; ожидается, что поиск лучшего пути его выполнения не требует дополнительных обсуждений; подчиненный должен найти его сам. Предполагается, что у подчиненного достаточно опыта, чтобы самому справиться с полученным заданием. Такой стиль лидерства характеризуется низким уровнем по заданию и низким уровнем по взаимоотношениям: без лишних слов и подробно не обсуждая полученное задание, подчиненный самостоятельно справляется с ним.

Соответственно четырем рассмотренным стилям лидерства можно определить четыре стадии зрелости ("з") работника:

  • "з1" - работник недостаточно знаком с содержанием работы, которую он должен выполнить; он нуждается в подробных инструкциях и постоянном контроле; у работника не возникает желания выполнить работу лучше, чем от него ожидается; у него нет потребности совершенствовать процесс производства, в котором он участвует;
  • "з2" - работник по-прежнему нуждается в подробных инструкциях по существу выполняемых действий; в то же время емунужны подробная информация и постоянные обсуждения по поводу совершенствования процесса производства; у него есть желание и потребность работать лучше, чем это определяется инструкцией;
  • "з3" - работник достаточно зрел, чтобы выполнить задание без подробных инструкций; он не нуждается в постоянном контроле; в то же время работник вовлечен в процесс совершенствования технологии и организации тех операций, в которых участвует;
  • "з4" - работник высшей степени зрелости; он не нуждается ни в подробных инструкциях, ни в постоянных обсуждениях, чтобы быстро, качественно, наиболее эффективно и самостоятельно, без участия лидера выполнить полученное задание.

В изложенных характеристиках зрелости работника присутствует не только формальный уровень квалификации (т.е. способность выполнить работу), но и искреннее желание сделать работу хорошо (именно по этому параметру значительная часть работников отечественных предприятий уступает персоналу лучших западных фирм).

Секрет успешного руководства состоит в том, чтобы стиль лидерства всегда соответствовал уровню зрелости работников. Если руководитель постоянно использует стиль I (простая директива), а его подчиненные уже выросли до уровня зрелости 2, 3, 4, то это явно неэффективный способ управлять коллективом: в нем подавляется инициатива, сдерживается профессиональный рост и создается конфликтная атмосфера. Если руководитель конкретного проекта применяет стиль II, в то время как для его подчиненных осуществление проекта сопряжено с новыми и малоизвестными работами, то это также не может способствовать успеху.

Обычно один и тот же работник обладает разными уровнями зрелости по отношению к разным видам деятельности: по одному виду он находится на уровне "з1", по другому - на уровне "з3", а по третьему - на уровне "з4". В этом случае беседа начальника с ним должна протекать совершенно по-разному. Например, при объяснении бригадиру новых форм отчетности (уровень зрелости "з1") начальник цеха весьма подробно и терпеливо объясняет, как должна заполняться каждая графа в отчетной таблице; при обсуждении выполнения графика ремонта оборудования он обсуждает с бригадиром возможности более рациональной организации этих работ (уровень зрелости "з3"), а при обсуждении выполнения планового задания (уровень зрелости "з4") лишь задает вопрос: "Как у вас с планом?"

В данном простейшем примере смена стилей лидерства очевидна и не требует дополнительных комментариев. Однако достаточно часто на практике неудачи в управлении обусловлены неадекватностью уровня зрелости работников стилю лидерства.

Нередко встречающийся авторитарный стиль в рамках рассмотренной модели можно охарактеризовать схемой I-IV-I-IV-... У такого лидера два стиля поведения: подробные инструкции, постоянный контроль и никаких обсуждений или краткое задание с делегированием всех полномочий. В этом случае работники остаются на малоэффективном уровне "з1".

Так называемый демократический стиль можно охарактеризовать схемой II-III-II-III-... Такой лидер во всех случаях приветствует обсуждения и демократические совещания, направленные на выбор лучших вариантов работы. Однако он редко применяет стиль I или IV. В этом случае рост работников останавливается на уровне "з2" (реже - "з3").

Иногда встречается стиль IV-III-IV-III-... Такие руководители не являются специалистами своего дела, не в состоянии дать подробные инструкции по сути выполнения заданий, но могут организовать совещания о том, как лучше поставить дело. Такой стиль лидерства держит исполнителей на уровне "з1" и не дает им возможностей для инициативного роста.

Таким образом, модель ситуативного лидерства помогает выявить ошибки в поведении и действиях руководителей. Особенно часто встречающиеся неэффективные стили лидерства, в частности руководителей государственной службы, можно скорректировать специальным обучением, ориентированным на продуктивное изменение стиля руководства.

Каждый уровень зрелости работников соответствует уровню их производительности. Уровень "з1" позволяет достичь лишь 10-20% потенциально возможной производительности (эффективности); уровень "з2" - 45-50%, уровень "з3" - примерно 75%, и лишь уровень "з4" выводит на 100%.

В целом изложенную модель можно представить в виде таблицы.

Таблица: Модель ситуационного лидерства

Уровень зрелости работника Уровень информации Стиль лидерства Уровень производительности от потенциально возможного, %
по заданию по взаимоотношениям
1 Высший Низший Простая директива 10-20
2 Высший Низший Директива+ информация 45-50
3 Низший Высший Участие 75
4 Низший Низший Делегирование 100

Нетрудно заметить, что неэффективный стиль лидерства снижает производительность в 5-10 раз. Это ставит проблему лидерства в коллективе на один уровень с проблемой технического перевооружения или ритмичного, устойчивого снабжения.

Идеалом для каждого руководителя является стиль делегирования (IV), но для его достижения необходимо последовательно пройти через стили I, II и III, постепенно повышая уровень зрелости работников. При этом, чем в большей степени персонал достигает степени зрелости "з4", тем меньше времени руководитель тратит на контакты с подчиненными и непосредственное осуществление руководства, тем больше времени у него остается на координацию, внешние контакты и долгосрочное планирование.

Руководители, достигшие успеха в своей области, как правило, используют гибкий стиль лидерства, ориентируясь на уровень зрелости подчиненных.

Вне зависимости от сложившегося стиля лидерства можно выделить черты, характеризующие успешность его руководства (лидерства).

Лидерство - это в значительной степени природный дар, искусство, мастерство, учение, талант. Лидерство формируется в процессе непосредственного руководства людьми. В то же время можно выделить ряд характеристик или даже советов, которые могут служить ориентиром при формировании лидерства:

  • Компетентность (знание дела)
  • Интеллектуальные способности
  • Решительность, энергичность
  • Гибкость
  • Ответственность
  • Самоуправление
  • Коммуникабельность
  • Способность к сотрудничеству(доверие)

Вне зависимости от того, как вы работаете, нижеперечисленные принципы лидерства пригодятся вам для самопроверки либо помогут направить вас к успеху в руководстве людьми.

  1. Лидер должен быть оптимистом и энтузиастом. Энтузиазм заразителен так же, как и скука.
  2. Лидер заботится о своих сотрудниках, умеет их защищать, всегда доступен и человечен.
  3. Лидер должен быть смелым и решительным: "Король всегда должен выглядеть королем".
  4. Лидер обладает широтой взглядов, у него развитая интуиция, стратегическое видение, чувство нового. Он способен рисковать и решать проблемы.
  5. Лидер тактичен и внимателен. Вы добьетесь от людей больше с помощью меда, чем уксуса. Уважайте индивидуальность. Будьте любезны.
  6. Лидер прежде всего справедлив, честен. Признание критики и собственных ошибок будет воспринято как свидетельство силы и власти, а не слабости. Не обрастайте любимчиками.
  7. Лидер последователен, подает хороший пример, не дает необдуманных обещаний. Правило лидера: когда дела идут плохо - это моя вина, а когда дела идут хорошо - это заслуга моих работников.
  8. Лидер скромен, он уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного лидера.
  9. Лидер умеет делегировать поручения, не заваливая себя работой и "текучкой". Наделяйте подчиненных ответственностью, снимая ее с собственных плеч.
  10. Лидер не пользуется особыми привилегиями. "Фаворитизм" разрушает атмосферу сотрудничества. Надо уметь установить баланс между фамильярностью и панибратством, чтобы сохранить свой авторитет.

Выводы

Проблемы лидерства являются ключевыми для эффективности организации. С одной стороны, лидерство - это приписывание определенного набора качеств тем, кто успешно влияет или воздействует на других, с другой - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и вдохновить работников на достижение цели.

25.04.2007

на печать


Комментарии

bo
26.04.2007 0:44 | сообщение #1
 

уж не из 10-минутного менеджера инфа скачана? )))))
Товарищь Панкрутин, смелее. Там еще много

Денис
19.02.2008 0:26 | сообщение #2
 

Бросился в глаза тот факт, что автор статейки как-то кокетливо умолчал, что попытался описать известную в менедженте теорию Kenneth Blanchard & Paul Hersey.
К тому же приврал, не разобравшись глубже в материале.
На 4-от уровне профессиональной зрелости максимальная продуктивность 80-85%. Со 100% продуктивностью трудился разве что Христос. Компании не смогли бы развиваться, если уровень их продуктивности достиг 100% из 100% возможных.

Шорима
19.02.2008 0:41 | сообщение #3
 

ХА! Кстати:
Панкрухин Александр Павлович
доктор экономических наук, профессор, заместитель заведующего кафедрой по новым информационным технологиям
Научный руководитель российской Гильдии маркетологов.
Вице-президент Академии имиджелогии.
Сопредседатель подкомитета по маркетингу ТПП РФ.

Больше всего впечатлило про имиджеологию Смущен

Написать комментарий

 Проверочный код

Архив

Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс

Рассылка

Подписка на рассылку

E-mail:
 

Также нашу рассылку вы можете получать через

E-mail:  

на правах рекламы

Есть мнение ...

Роль PR - специалистов в формировании будущего AI (искусственного...Роль PR - специалистов в формировании будущего AI (искусственного...
Управляющий партнер LotUS Communications Татьяна Жигаленкова поделилась экспертным мнением о роли PR специалистов в формировании будущего искусственного интеллекта.
Профессия digital-мира - influence marketing manager Профессия digital-мира - influence marketing manager
Работа с блогерами требует определенных навыков и знаний. Как найти релевантного инфлюенсера под конкретные сегменты брендов и определенные задачи, что необходимо проверить перед стартом сотрудничества, как и на каких условиях с ним взаимодействовать, какие важные нюансы необходимо соблюсти в коммуникации/документации? На все эти вопросы знает ответы — инфлюенс-маркетинг менеджер. Кирилл Диденок, диджитал продюсер, основатель коммуникационного агентства DIDENOK TEAM, рассказал, что входит в обязанности инфлюенс-маркетинг менеджера, и как им стать.
Telegram - важный инструмент в арсенале PR-специалистовTelegram - важный инструмент в арсенале PR-специалистов
Владимир Ступников, Генеральный директор коммуникационного агентства АУРА в составе Газпром-Медиа Холдинга. Социальные медиа становятся все более важным инструментом в работе каждого PR-специалиста, и одной из относительно новых, но стремительно растущих платформ, является Telegram. Этот мессенджер, изначально позиционировавшийся как безопасный и приватный инструмент связи, приобретает все большую популярность и привлекает внимание маркетологов и PR-специалистов по всему миру.
PR-специалисты будущего: какие компетенции и требования профессии...PR-специалисты будущего: какие компетенции и требования профессии... (1)
Татьяна Жигаленкова, управляющий партнер LotUS Communications, рассказала какие компетенции, и требования PR-специалистов будут актуальны через 5 лет.
Маркетинг с AR и VR от HICLICKМаркетинг с AR и VR от HICLICK
В 2024 году маркетологи все чаще начинают использовать метавселенные. По сравнению с социальными сетями, вовлеченность пользователей в иммерсивных площадках гораздо больше. Одним из самых интересных для клиентов форматов являются АR и VR. Как технологии будущего применять в маркетинге уже сегодня, разобрали в агентстве высоких откликов HICLICK.

Книги по дизайну

Загрузка ...

Репортажи

Дизайн под грифом "секретно"Дизайн под грифом "секретно"
На чем раньше ездили первые лица страны? Эскизы, редкие фотографии и прототипы уникальных машин.
"Наша индустрия – самодостаточна": ГПМ Радио на конференции..."Наша индустрия – самодостаточна": ГПМ Радио на конференции...
Чего не хватает радио, чтобы увеличить свою долю на рекламном рынке? Аудиопиратство: угроза или возможности для отрасли? Каковы первые результаты общероссийской кампании по продвижению индустриального радиоплеера? Эти и другие вопросы были рассмотрены на конференции «Радио в глобальной медиаконкуренции», спикерами и участниками которой стали эксперты ГПМ Радио.
Форум "Матрица рекламы" о технологиях работы в период...Форум "Матрица рекламы" о технологиях работы в период...
Деловая программа 28-й международной специализированной выставки технологий и услуг для производителей и заказчиков рекламы «Реклама-2021» открылась десятым юбилейным форумом «Матрица рекламы». Его организовали КВК «Империя» и «Экспоцентр».
В ЦДХ прошел День социальной рекламыВ ЦДХ прошел День социальной рекламы (3)
28 марта в Центральном доме художника состоялась 25-ая выставка маркетинговых коммуникаций «Дизайн и реклама NEXT». Одним из самых ярких её событий стал День социальной рекламы, который организовала Ассоциация директоров по коммуникациям и корпоративным медиа России (АКМР) совместно с АНО «Лаборатория социальной рекламы» и оргкомитетом LIME.
Форум "Матрица рекламы": к рекламе в интернете особое...Форум "Матрица рекламы": к рекламе в интернете особое... (2)
На VII Международном форуме «Матрица рекламы», прошедшем в ЦВК «Экспоцентр» в рамках международной выставки  «Реклама-2018», большой интерес у профессиональной аудитории вызвала VI Конференция «Интернет-реклама».

Форум

на правах рекламы

26.05.2024 - 06:02
RSS-каналы Advertology.RuRSS    Читать Advertology.Ru ВКонтактеВКонтакте    Читать Advertology.Ru на Twittertwitter   
Advertology.Ru - все о рекламе, маркетинге и PR
реклама

Вход | Регистрация