Хочу все знать - 2

Ранее, мы уже описали последовательность анализа фирм, имеющих так называемую "простую структуру". Ниже, используя те же инструменты и ориентируясь на тот же источник (Г. Минцберг. Структура в кулаке". "Питер", 2001), мы рассмотрим приемы анализа компаний, имеющих структуру "профессиональной бюрократии" по терминологии Генри Минцберга. Но вначале немного о том, в чем особенности этой структуры и какого рода фирмы склонны к ней.

Профессиональная бюрократия, кто она?

Структуры (цеха, отделы, департаменты) компании, в которых образуется добавочная стоимость, называют операционным ядром. Например, на автозаводе – это конвейер. Труд его операторов монотонен и прост. Их действия максимально упрощены и специализированы. Однако именно из их рук выходит готовый автомобиль. Между тем, эти люди легко заменимы, причем существенного изменения качества готовой продукции от их смены не происходит. Иначе обстоит дело в консалтинговой компании, редакции журнала, маркетинговой фирме, больнице или ВУЗе. Там операционное ядро составляют высококвалифицированные специалисты. Увольнение каждого из них в той или иной степени изменяет "лицо компании", ее возможности. Они, эти специалисты, и составляют ключевую часть организации.

Этот тип организации складывается в условиях, когда компании приходится действовать в условиях сложной, но стабильной внешней среды. Каждый проект компании профессионально сложен, но их профиль, направленность известны и предсказуемы. Есть концепция журнала и журналисты обязаны выполнять ее. Хотя темы статей, естественно, каждый раз разные, но концепция одна. Журнал может выходить 12 или 52 раза в год, но его концепция изменяется не чаще одного раз в несколько лет. Если вообще изменяется.

Каждый проект консалтинговой фирмы индивидуален. Однако консультанты специализированы, и специалисты по юридическим вопросам не будут заниматься управленческим консалтингом и наоборот. При этом каждый консультант, если речь идет о небольших проектах, работает фактически в одиночку. Точно так же в одиночку работают журналисты и преподаватели. Да, в компании есть структуры, помогающие им выполнять их работу: информационный отдел, библиотека, юротдел и т.д. Но свои непосредственные обязанности они все же выполняют "наедине с собой", самостоятельно контролируя себя, и тесном взаимодействии с клиентами. Что или кто влияет на их работу?

Прежде всего, это образование и (или) предыдущий опыт. Это длительный процесс, но он дает возможность стандартизировать подходы к работе. Поэтому совещания в таких организациях редко проходят долго. Самый яркий пример – выполнение хирургической операции. Все члены бригады понимают друг друга без слов, если им нужны долгие обсуждения, то появляются большие сомнения в уровне их профессионализма.

То же самое относится к редакционным летучкам. Журналисты точно так же понимают друг друга с полуслова, когда речь идет о том, как надо подойти к той или иной теме.

По сути, работа профессионалов в таких организациях сводится к тому, что они, начиная работу по новому проекту (это может быть статья, курс лекций, больной и т.п.), определяют его тип, "вешают ярлычок", после чего действуют по известному плану. В этом заключается важная особенность этой структуры.

Руководитель такой организации, как правило, такой же профессионал в своей области, как и сотрудники операционного ядра, который больше внимания, чем они, уделяет административным вопросам. Стандарты работы, в отличие от других структур, в профессиональной бюрократии, определяют внешние организации: ВУЗы, в которых учились сотрудники, отраслевые союзы, разрабатывающие определенные методические (и этические!) нормы и т.д. Ну а теперь, главный вопрос: в чем сила и слабость такой организации? Что именно в ней нужно изучать в первую очередь? Как ее ослабить или усилить?

Сила и слабость

У организации, имеющей структуру такого рода, по сути, нет общей стратегии. Профессионалы, составляющие ее ядро, всегда уникальны, поэтому сила компании – в совокупности уже выполненных проектов, накопленном опыте их реализации. Недаром, выбирая исполнителя консалтингового или маркетингового проекта, в первую очередь, обращают внимание на портфолио кандидатов. Уходя в другую компанию, консультант уносит и свой опыт, ослабляя предыдущего работодателя и усиливая следующего. Следовательно, для того чтобы понять преимущества компании такого рода, надо сосредоточить усилия на анализе работ (проектов) ее ключевых сотрудников. В этом может помочь использование поиска по персонам в специализированных (типа Public.ru) или общих (Yandex.ru, Rabler.ru) поисковиках. Именно таким способом автору этих строк удалось однажды выяснить систему ценообразования в промышленной компании. Прочитав статьи одного из ведущих сотрудников консультирующей их фирмы (консультанты имеют обычай публиковать свое профессиональное кредо), удалось выявить обычно применяемые им подходы. Вступать в непосредственный контакт с кем бы то ни было, не говоря уже об использовании специфических сил и средств, не было необходимости.

Заметим, что сосредотачивать усилия на анализе свойств характера руководителя организации, имеющей анализируемую нами структуру, не целесообразно – он лишь "один из многих" профессионалов и такой анализ будет не слишком показателен.

Есть несколько системных проблем, с которыми может сталкиваться "профессиональная бюрократия". Их использование может помочь в конкурентной борьбе с такими компаниями.

Например, контроль за действиями сотрудников в них минимален. "Профессиональная бюрократия не может работать с некомпетентными и безответственными специалистами", - пишет Минцберг. Следовательно, уволившиеся (или еще работающие, но не лояльные к работодателю) сотрудники могут стать "слабым звеном". Анализ систем поддержания лояльности, действующими (или не действующими) в организации может помочь оценить перспективы "персональной работы" с ключевым персоналом таких фирм. Заметим, что появление в печати новости, в которой говорится о том, что лидер той или иной компании (речь идет по-прежнему о профессиональной бюрократии) стремится усилить контроль над действиями своих подчиненных, входящих в операционное ядро, т.е. профессионалов, свидетельствует о скором увольнении части этих подчиненных. Примеры этого рода в современной российской практике деловой жизни читатель легко найдет самостоятельно.

Другая особенность – это проблемы при введении инноваций. Такие организации хорошо себя чувствуют, работая в стабильной внешней среде. Их реакции на изменения могут быть замедленными или неадекватными. Иногда, для того чтобы адаптироваться, им необходимо сменить персонал, что часто бывает невозможно или весьма сложно. Следовательно, "атака" на такую организацию путем вычленения того или иного недавно образовавшегося сегмента потребителей и концентрация усилий на работе именно с ним может быть перспективной.        

В небольшой статье, разумеется, невозможно проанализировать все возможные аспекты изучения "профессиональной бюрократии", да это и не входило в задачу автора. Однако уже отмеченные особенности этого типа позволяют самостоятельно находить и другие, исходя из задач анализа. К другим типам организации и их особенностям мы вернемся в следущих статьях этого цикла.