Тайное становится явным - 2

Нет хороших или плохих кандидатов на должность, - говорят специалисты по подбору персонала. Для разных должностей (не специальностей!) могут требоваться разные люди. Но эти, в целом, правильные слова остаются общей фразой, если не наполнить их конкретным содержанием. По каким критериям оценивают работников, по каким критериям определяют их соответствие заданным требованиям? Кто и каким образом определяет эти требования? Рекрутеры не спешат делиться "секретами мастерства". Еще бы – ведь тогда работники смогут их "обмануть", представ в лучшем свете! Но такого рода манипуляции невыгодны и самим работникам – ведь им, т.е. нам, нужна не "какая-нибудь работа", а работа интересная, соответствующая нашим внутренним целям. Иначе через несколько месяцев придется искать новую. Автору этих строк известно много случаев, когда именно интерес, а не уровень зарплаты был определяющим фактором при выборе работы. Зарплата же… Она должна быть достойной, вот и все.

В предыдущей статье на тему взаимоотношений рекрутера и кандидата на должность мы рассмотрели две метапрограммы, которые в ходе интервью анализирует менеджер по персоналу. Ввиду непривычности используемых терминов, кратко напомним "содержание предыдущей серии". При рассмотрении различных метапрограмм мы по-прежнему будем опираться на монографию Светланы Ивановой "Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час", второе издание которой вышло в издательстве "Альпина Бизнес Букс" в 2005 году.

"Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и восприятия действительности человеком, - пишет Иванова, - это слушать его речь, в первую очередь, обращая внимание не на содержание, а на форму, т.е. структуру построения фраз. Это позволяет избежать социально-желательных ответов, т.к. человек практически не может постоянно контролировать форму речи". Разумеется, не может, - добавим мы, - до тех пор, пока не представляет в деталях, что именно он должен контролировать. А вот если бы это знать, да предварительно потренироваться…

"Существует несколько метапрограмм, - продолжает Иванова, - которые могут иметь существенное значение для успешности потенциального сотрудника в организации, в том коллективе, в котором ему придется работать. Согласно Д. О'Коннору и Д. Сеймору ("Введение в нейролингвистическое программирование") метапрограммы – это "паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание… Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений. Таким образом, оценив метапрограммы кандидата, мы можем понять и особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в рабочих отношениях".

Ранее, мы уже рассмотрели возможные типы референции (внутреннюю и внешнюю) и речевые характеристики, называемые "стремление-избегание". Они характеризуют тип человека, его склонность к исполнительской или творческой работе, допустимую для каждого степень неопределенности, "рискованности" работы. Продолжим этот перечень.

Процесс-результат

"Одним из значимых факторов, которые определяют эффективность будущего сотрудника, - пишет Иванова, - является его ориентированность в той или иной степени на процесс работы или ее результат". Несмотря на очевидную важность и того, и другого, акценты могут быть поставлены по-разному. Вот два диаметрально противоположных примера, хорошо иллюстрирующих эти качества.

Страховая компания набирает на работу агентов. Смысл работы агента, как, впрочем, любого менеджера по продажам, прост: он должен продавать. Обычно это работа "в поле", агент много ездит, общаясь с клиентами. Соответственно, он самостоятелен в принятии тактических решений. От него, по сути, требуется одно – результат, продажи. Никого не волнует, сколько времени он потратил на заключение каждой сделки, волнует лишь ее величина. Очевидно, что страховыми агентами могут работать люди, ориентированные на результат.

Противоположный пример – работа секретаря или сотрудника колл-центра. Их день складывается из множества маленьких дел, результат каждого из которых самому работнику обычно неизвестен. Если секретать соединила своего руководителя с настойчивым абонентом, то неизвестно, хорошо ли это. Может быть, да, может быть, нет. Она выполнила свою работу и это все, что она знает. Если для сотрудника этот факт ценен, то он чувствует себя комфортно, но он нацелен на результат, если фраза "есть упоение в бою…" - это его девиз, то ситуация меняется на обратную.  

Кстати, соответствие должности и нужных с точки зрения этой метапрограммы качеств работника не всегда очевидно. Например, работа аналитика, экономиста или (не удивляйтесь!) дизайнера сродни секретарской – она ориентирована на "процесс". А вот сотрудник сервисного центра может иметь как ту, так и другую ориентацию - все зависит от организации этих работ в конкретной компании. 

Кандидат на должность, конечно, хочет знать какого рода участь ему готовится. Однако менеджер по персоналу, проводящий интервью и отслеживающий нужные качества будущего работника, вряд ли точно ответит на этот вопрос. Скорее всего, он ограничится общими фразами насчет творческого мышления и аккуратности в работе. Иногда могут вообще давать противоречивую информацию. Автору этих строк приходилось видеть как-то вакансию "креативного аналитика" (речь шла о работе в одном из крупнейших кондитерских холдингов). Так что, на рекрутеров надежды нет, придется разбираться самим, особенно, когда речь идет о позициях маркетолога или рекламиста. Эти специальности обычно оцениваются как "средние", не имеющие явно выраженных предпочтений, как например, секретарь или менеджер по продажам. Однако если присмотреться, то такие предпочтения найдутся. Как с помощью простых вопросов он может выяснить это? Многое зависит от того, какое место занимает отдел, в котором будет работать кандидат, в общей структуре организации.

Функциональное и рыночное группирование

Генри Минцберг в своей книге "Структура в кулаке" (СПб, "Питер", 2001 г.) выделяет рыночный и функциональный типы группирования подразделений в компании. Пример рыночного группирования – это самостоятельные филиалы компании. Их может быть несколько десятков и даже сотен, если директорам каждого их них предоставлена большая самостоятельность в принятии решений. При этом общая управляемость компании сохраняется, известные нормы (пресловутые 7 подчиненных у одного руководителя) в данном случае могут быть существенно выше. Другой пример – это отдельные блоки (дивизионы) в диверсифицированном холдинге. Каждый из них работает на своем рынке и является центром образования прибыли. То есть, работает на результат.   

Функциональное группирование можно наблюдать на любом крупном заводе: литейный цех, механо-сборочный цех и др. представляют собой подразделения, занимающиеся определенными видами работ.

В крупной организации могут применять оба указанные принципа группирования – на каждом уровне свой, примерно так, как кладут поленья "колодцем". Общее правило заключается в том, что чем выше находится подразделение в общей иерархии, тем больше вероятность его рыночной ориентации. 

Важная разница между типами группирования заключается в том, что в подразделение, созданное по функциональному признаку, собраны специалисты близких специализаций. Им проще найти общий язык. И они в меньшей степени работают "на результат". Соответственно, кандидатам на должность, жизненный девиз которых "во всем мне хочется дойти до самой сути", т.е. узким специалистам, больше подойдет функционально сгруппированное подразделение. И наоборот, людям "разбросанным" (к числу таковых автор относит и себя) лучше работать в рыночно ориентированных подразделениях.

Но как узнать, как группируют отделы в конкретной компании? Будем реалистами, прямо поставленный HR-менеджеру вопрос почти наверняка останется без ответа. Надо его (вопрос) переформулировать, т.е. задать понятными для собеседника словами.

Самый простой (и довольно очевидный) способ – это узнать уровень подчиненности отдела. Например, если начальник отдела маркетинга подчиняется напрямую генеральному директору, то это в большой степени свидетельствует о рыночном группировании. Значит, каждому сотруднику этого отдела, скорее всего, придется решать разнообразные задачи и быть в большой степени ориентированным на результат.

Но не все так просто. В крупных компаниях в департаменте маркетинга могут трудиться десятки человек, и департамент должен иметь в таком случае собственную внутреннюю структуру. Совершенно необязательно, что она будет совпадать с общей структурой компании. Например, в отделе (департаменте) маркетинга могут быть группы, занимающиеся разработкой и размещением рекламы, пиар-деятельностью, анализом продаж, выполнением исследований и т.д. Где находится место будущего сотрудника – в одной из этих групп или в его задачу будет входить налаживание связей между ними, согласование результатов работ и формирование конечного (с точки зрения отдела маркетинга) продукта? Именно от этого должны зависеть требования к сотруднику с точки зрения метапрограммы "процесс-результат". Осталось лишь оценить свои склонности и постараться продемонстрировать их на собеседовании.

Делал или сделал?

Иванова приводит несколько вопросов, часто используемых рекрутерами при выяснении характеристик кандидата по шкале "процесс-результат". Они могут быть, например, такими:

- Что Вам больше всего нравится в работе (рекламиста, исследователя, дизайнера и т.п. в зависимости от того, на какую вакансию претендует данный человек)?

- Как бы Вы определили, что такое успешность для (далее название должности, функции которой понятны собеседнику. Бессмысленно спрашивать дизайнера о работе финансового директора и обратно)?

- Опишите свой самый удачный проект (период работы)? (Кстати, иногда просят описать и неудачный, это тоже может быть весьма информативно)

Расшифровка ответов в контексте того, что уже сказано, довольно очевидна. "Помимо собственно описаний тех или иных действий, событий и т.п., - пишет Иванова, - надо обратить внимание на предпочтительное использование кандидатом глаголов совершенного или несовершенного вида. Первый указывает на предпочтение результатов, второй – процессов".

В самом деле, есть большая разница между тем, что человек в жизни делал (несовершенный вид) и тем, что он сделал (совершенный вид). Собственно, мы это еще со школьной скамьи должны знать. Вспомните сакраментальное: "Я учил…".