Обзор корпоративной репутации 2004

Корпоративная репутация: нематериальные активы, материальные результаты

Корпоративная  репутация  –  нематериальный  актив, который дает материальные результаты, - таково общее  мнение  лидеров  организаций  из  разных  стран, принимавших участие в исследовании "Обзор корпо- ративной   репутации   2004"   (Corporate   Reputation Watch  2004).  Результат  последнего  исследования, проведенного  совместно  с  аналитической    группой The  Economist  Intelligent  Unit,  показал  существенные изменения в позиции руководителей высшего звена. Сегодня  высшие  должностные  лица  рассматривают возрастающее значение репутационного менеджмента как важное направление развития бизнеса, требующее участия аппарата управления, рациональности и финансового учета.

По данным "Обзора", начиная с 1997 г., возникает целый ряд новых вопросов, имеющих непосредственное отношение к управлению корпоративной репутацией, включая  возрастающую  роль  оценки  и  финансовой отчетности, актуальность компетентного репутационного  менеджмента  для  эффективного  руководства организацией,  развитие  Интернета  как  инструмента управления репутацией на высшем уровне. В последнее  время  лидеры  организаций  все  чаще  включают репутацию компании в программу комплексного развития бренда.

Исследование  этого  года  подтвердило,  что  во  всем мире руководители компаний считают контроль репутации  и  социальной  ответственности     на  высшем уровне одним из приоритетных направлений системы корпоративного  управления  и  уверены,  что  хорошая деловая репутация приносит материальную прибыль и оказывает положительное влияние на продажи.

В исследование этого года включены новые вопросы, заданные с целью определить отношение лидеров организаций к предлагаемым  реформам корпоративного управления.

"Обзор корпоративной репутации" - одно из лучших экспертных исследований, изучающих отношение руководителей высшего звена к корпоративной репутации и их участие в ее управлении. Мы с удовольствием предоставляем нашу информацию всем, кто хочет быть в курсе этой важной области менеджмента.

Прошло  то  время,  когда  управление  корпоративной репутацией рассматривалось как низкоприоритетный фактор, полностью находящийся в компетенции специалистов по связям с общественностью. Теперь лидеры организаций по всему миру безоговорочно признают,  что  укрепление  и  развитие  стабильной  положительной  деловой  репутации  дает  ощутимую  коммерческую прибыль и оказывает позитивное воздействие  на  всех  заинтересованных  лиц,  в  особенности на      клиентов,      инвесторов      и      сотрудников. Руководители также осознают свою ведущую роль в управлении корпоративной репутацией.

• 93 % руководителей считают, что клиенты и потребители  оценивают  фактор  корпоративной  репутации как важный или исключительно важный (см. рис. 7).
• 31 % руководителей считает, что корпоративная репутация является одним из трех основных факторов, учитываемых клиентами при принятии решения о покупке (на 5 % больше, чем 5 лет назад). По приоритетности корпоративную репутацию превосходят только факторы,   имеющие прямое отношение к продукции или услуге, такие как качество, цена, доступность, дистрибуция,  репутация бренда (см. рис. 3).
• 79 % руководителей считают, что инвесторы и кредиторы  рассматривают  фактор  корпоративной  репутации  как  важный  или  исключительно  важный  (см. рис. 7).
• 63 % руководителей считают, что корпоративная репутация является одним из трех основных факторов, учитываемых инвесторами при совершении инвестиций в компанию (на 10 % меньше, чем 5 лет назад, но, тем не менее, это серьезная цифра). (см. рис. 4).
• Участники опроса полагают, что создание и укрепление репутации дает неоспоримую выгоду: возможность привлекать и удерживать кадры. 59 % руководителей рассматривают привлечение и удержание кадров как корпоративную прибыль (см. рис. 8)
• 43 % руководителей (на 4 % больше, чем 5 лет назад) считают корпоративную репутацию одним из трех основных факторов, привлекающих новых сотрудников в их компании. Этот мотивационный фактор занимает второе  место  после  заработной  платы  и  возможностей карьерного роста (см. рис. 5).

Среди других базовых преимуществ стабильной репутации опрошенные упомянули следующие (см. рис. 8):

• Возможность осуществлять дополнительные продажи (51 % руководителей).
• Возможность развивать стратегическое партнерство и сделки (44 % руководителей).
• Возможность назначать более высокие цены (38 % руководителей).
• Повышение курса акций (30 % руководителей).

Компетентность и репутация руководства и управленческой команды расцениваются как ключевой фактор продвижения корпоративной репутации, а также определяющий аргумент при оценке инвестором инвестиционного потенциала компании. Между тем, средства массовой информации, которые в прошлых исследованиях оценивались как особенно влиятельный инструмент продвижения репутации, несколько уступили свои позиции. Это связано, по-видимому, с тем, что  руководители  активно  осваивают  и  используют другие способы коммуникации с заинтересованными лицами.

• 30 % респондентов уверены, что помимо финансовых и оперативных параметров, репутация руководства и управленческого коллектива является определяющим  фактором  продвижения  репутации  компании на рынке.  (см. рис. 1).
• Руководители  также  убеждены,  что  компетенция высшего руководства и аппарата управления является основным  нефинансовым  фактором,  учитываемым инвесторами   при   оценке   перспективы   вложения средств в компанию и принятии решения. 69 % не сомневаются, что это один из трех главных нефинансовых факторов (см. рис. 4).
• На сегодня 37 % респондентов рассматривают публикации  в  СМИ  (печатные  и  эфирные)  как  один  из трех важнейших факторов, влияющих на репутацию, хотя  пять  лет  назад  этот  показатель  составлял  45 %. (см. рис. 4).

По мнению респондентов, роль здравого и прозрачного  управленческого  контроля  в  продвижении  комплексной  репутации серьезно возросла. Особо отмечается то значение, которое финансовые круги придают элементу управления при оценке корпоративной репутации и перспектив ее развития.  Несмотря на то, что руководители  осознают  дополнительные  проблемы, связанные с повышением требований к финансовой отчетности, они относятся к новым обязательствам с удивительным оптимизмом, так как уверены, что эти реформы дадут устойчивые результаты, которые позволят  укрепить  доверие  инвесторов.  Наряду  с  этим руководство вносит существенные изменения в систему корпоративного управления.

• 66 % руководителей убеждены, что устойчивые финансовые показатели, прозрачная отчетность и эффективное корпоративное управление являются важными  или  основными  составляющими  репутации  их компаний. (см. рис. 6).
• За последние пять лет значение системы корпоративного  управления,  считавшейся   инвесторами  одним  из  трех  важнейших  нефинансовых  факторов, резко возросло с 19 % до 40 % (см. рис. 4).
• В течение двух последних лет, многие компании начали осуществлять серьезную реформу системы корпоративного  управления  (см.  рис.  13).  Самыми  распространенными  мерами  стали  пересмотр  и  усовершенствование  требований  регулирования,  а  также стандартов и процедур финансовой отчетности (59 %).

Тем не менее, принимаются и другие меры:

• Расширение самостоятельности и ответственности правления (40 %).
• Введение этического тренинга сотрудников (35 %).
• Пересмотр аудиторских отношений (28 %).
• Реструктурирование   компенсаций   менеджерам (25 %).
• Разделение полномочий исполнительного директора и председателя правления (24 %).
• Некоторые участники опроса считают, что более жесткая  система  корпоративного  управления  и  повышенные  требования  регулирования  дали  определенные негативные побочные эффекты (см. рис. 15):
  • Перерасход  времени,  потраченного  на  управление (24 %).
  • Административные осложнения (24 %).
  • Увеличение вложений в модернизацию систем/инструментов регулирования и отчетности (22 %).
  • Возросшее неприятие рисков (21 %).
• Однако в целом руководители считают нагрузку регулирования  приемлемой.  Только  8 %  респондентов заявили, что расходы, связанные с повышением стандартов  контроля  и  регулирования,  представляют серьезную проблему для ведения конкурентоспособного  бизнеса,  почти  половина  (48 %)  оценивает  нагрузку как "разумную" (см. рис. 16). Две трети руководителей считают, что теперь нанять членов правления не сложнее, чем до реформы корпоративного управления, и только 6 % заявили, что сделать это стало "гораздо сложнее" (см. рис. 14).

Большинство лидеров признает необходимость соответствия содержания бренда и маркетинговой политики и репутационного менеджмента.

Такое единодушие отражает процесс растущей интеграции  корпоративных  и  маркетинговых  коммуникаций, а также важное, по мнению респондентов, значение репутации для клиентов.

• 67 %  руководителей  считают,  что  "содержание бренда  и  маркетинга"  является  важным  или  основным фактором репутации компании (см. Рис. 6).
• Руководители уверены, что при принятии решения о покупке клиенты, помимо факторов, непосредственно связанных с продукцией или услугой (качество, цена, дистрибуция/доступность), особое значение придают "узнаваемости  бренда"  и  "корпоративной  репутации". 36 % убеждены, что узнавание бренда является одним  из  трех  основных  учитываемых  факторов,  а 31 % считает, что таким фактором является корпоративная репутация (см. рис. 3).

"Клиенты и потребители" возглавляют список заинтересованных лиц, для которых репутация компании "принципиально  важна"  (см.  рис.  7).  Вторым  выраженным преимуществом репутации является, по мнению участников опроса, "возможность осуществлять дополнительные  продажи"  (см.  рис.  8).  На  вопрос, как оценить корпоративную репутацию, респонденты отвечали  "при  личных  встречах  с  клиентами"  или "посредством системы  обратной связи с клиентами".

Компании  все  чаще  передают  корпоративную  социальную ответственность в полномочия правления или совета директоров, сосредотачивая особое внимание в этой сфере на вопросах благотворительности, окружающей среды, равноправия и разноликости сотрудников. Однако эту тенденцию нельзя назвать осознанным пониманием роли фактора социальной ответственности компании в создании корпоративной репутации или его существенного воздействия на поведение инвесторов или покупателей.

• Респонденты делегируют ответственность за корпоративные  социальные  программы  высшему  уровню руководства  следующим  образом:  почти  половина участников опроса (49 %) возлагает управление социальными программами на правление, 26 % - на совет директоров (см. рис. 11).
• Северная Америка, Западная Европа и Азиатско-Тихоокеанский регион проявляют удивительное единодушие в выборе реализуемых социальных инициатив. Во всех указанных регионах наибольшей популярностью пользуются три вида программ социальной корпоративной ответственности (см. рис. 10):
  • Оптимизация  политики  найма  сотрудников  для обеспечения равноправия и разноликости (46 %).
  • Увеличение расходов денежных средств и времени на коммунальные и благотворительные нужды (41 %).
  • Улучшение  мер  по  защите  окружающей  среды (37 %).
• Компании начинают распространять подход к реализации  программ  социальной  ответственности  посредством  следующих  мер:  требование  от  основных поставщиков соблюдения предъявленных социально- этических  критериев/кодексов  (23 %),  публикация "тройных итоговых" отчетов по корпоративной социальной ответственности (22 %), укрепление взаимоотношений   с   негосударственными   организациями (19 %),  назначение  исполнительного  директора  по корпоративной  социальной  ответственности  (11 %) (см. рис. 10).
• Западноевропейские  компании  публикуют  больше отчетов по корпоративной социальной ответственности, чем компании Северной Америки и Азиатско-Тихоокеанского региона.
• Все больше компаний  Азиатско-Тихоокеанского региона  требуют  от  своих  основных  поставщиков  соблюдения  этических кодексов/критериев социальной ответственности  в отношении стран Северной Америки и Западной Европы.
• По сравнению с Западной Европой, большее число компаний в Северной Америке и Азиатско-Тихоокеанском регионе предприняло шаги по назначению директора  программ  корпоративной  социальной  ответственности.
• Однако  только  9 %  участников  опроса  упомянули "социально ответственное поведение" в качестве определяющего фактора корпоративной репутации (см. рис. 1), и лишь 10  отметили его как существенный для инвесторов (см. рис. 4), несмотря на бурное развитие  фондов  социальных  инвестиций.  Только  5  участников  назвали  "социально  ответственное  поведение" в списке "тройки лидеров", учитываемых клиентами (см. рис. 3)

Наконец,  70 % руководителей  полагают, что сегодня угроза судебных споров значительно выше, чем пять лет назад (см. рис. 12). Это подтверждает тот факт, что волна судебных  разбирательств, захватившая США, распространяется по всему миру.

• 38 %  руководителей сообщили, что их компании не участвовали в судебных спорах, но подобная перспектива вызывает их растущую  озабоченность.
• 32 %  руководителей сообщили, что их компании участвовали в судебных спорах, и это вызывает их растущую озабоченность.
• Озабоченность  угрозой  судебного  преследования особенно ярко проявляется в США, что неудивительно,  учитывая  интенсивность  судебных  процессов  в бизнес-среде  этой страны:
  • Только 20 % респондентов считают, что угроза судебного преследования не является поводом для беспокойства.
  • 77 % обеспокоено такой угрозой.
  • 46 % недавно участвовали в судебных спорах.

Рисунок 1
В чем заключается основной фактор продвижения репутации Вашей компании на рынке, помимо финансовых и оперативных показателей?  (% респондентов)

Рисунок 2
Что из перечисленного ниже представляет проблемную область  для  вашей  компании  (трудно  выполнить  или улучшить)? Что, помимо достижения высоких финансовых результатов и развития, является основной обязанностью высших должностных лиц Вашей компании? (% респондентов)

Рисунок 3
Какие  три  основных  фактора  учитывают  Ваши  клиенты  при принятии решения о совершении покупки в Вашей компании? Каковы были эти факторы пять лет назад? (% респондентов)

Рисунок 4
Какие три основных нефинансовых фактора учитывают наши инвесторы при принятии решения об инвестировании в Вашу компанию?  Каковы  были  эти  факторы  пять  лет  назад? (% респондентов)

Рисунок 5
Какие три основных фактора привлекли сотрудников в Вашу компанию – сейчас и пять лет назад? (% респондентов)

Рисунок 6
Насколько перечисленные нефинансовые критерии существенны для репутации Вашей компании? (% респондентов)

Рисунок 7
Какое значение имеет репутация Вашей компании для каждой из перечисленных групп при принятии решений, формирования мнения или даче рекомендаций? (% респондентов)

Рисунок 8
Какие преимущества дает Вашей компании создание и укрепление корпоративной репутации? Выберите три основных показателя. (% респондентов)

Рисунок 9
Какие   из   перечисленных   формальных   и   неформальных способов  чаще  всего  использует  Ваша  компания  для  оценки репутации? (% респондентов)

Рисунок 10
Какие  инициативы  в  области  социальной  ответственности осуществила Ваша компания за последние 2 года? Выберите из списка. (% респондентов)

Рисунок 11
Кто в Вашей организации несет основную ответственность за управление инициативами в области социальной ответственности? (% респондентов)

Рисунок 12
Насколько Ваша компания обеспокоена возможным влиянием судебных  споров  на  корпоративную  репутацию  в  сравнении с ситуацией пять лет назад? (% респондентов)

Рисунок 13
Какие инициативы предприняла Ваша компания за последние 2 года для укрепления системы корпоративного управления? Выберите из списка. (% респондентов)

Рисунок 14
С увеличением контроля самостоятельности членов правления и необходимостью более активной деятельности и ответственности  Совета    директоров  столкнулась  ли  Ваша  компания с трудностями при найме директоров? (% респондентов)

Рисунок 15
Какие,  по  Вашему  мнению,  наиболее  существенные расходы  понесла  Ваша  компания  в  связи  с  повышением  стандартов корпоративного управления? Выберите один пункт из списка. (% респондентов)

Рисунок 16
Насколько  приемлемы  затраты,  связанные  с  повышением стандартов корпоративного управления и регулирования, для Вашей компании? (% респондентов)

Рисунок 17
Какой фактор, по Вашему мнению, определяет необходимость реформы корпоративного управления? (% респондентов)

Рисунок 18
Заглядывая  вперед,  какие  два  самых  устойчивых  изменения произойдут в компаниях в результате повышения стандартов корпоративного   управления?   Выберите   два   пункта   из перечисленных. (% респондентов)

Основная цель международной деятельности компании Hill and Knowlton’s – оказать содействие лидерам организаций, высшим должностным  лицам  и  членам  совета  директоров  в  решении вопросов, связанных с укреплением, продвижением или защитой  нематериального  актива,  называемого  корпоративной  репутацией. Мы осознаем важную роль корпоративной репутации в достижении таких целей бизнеса, как:

• Создание стоимости для акционеров.
• Привлечение, удержание и стимулирование высококвалифицированных сотрудников.
• Привлечение поддержки заинтересованных лиц в вопросах государственной политики.
• Создание клиентских предпочтений продукции и услуг.
• Минимизация отрицательного воздействия кризисных ситуаций  на  финансовое  положение  компании  и  ее  коммерческие перспективы.

Мы  имеем  опыт  работы  в  самых  разных  областях,  включая энергетику, транспорт, здравоохранение, пищевую и потребительскую промышленность, профессиональные услуги, новые технологии, телекоммуникации, шоубизнес, финансовые услуги.  Мы предоставляем самый широкий спектр набор услуг:

• аттестация и оценка корпоративной репутации
• корпоративное позиционирование и разработка миссии
• внутренние корпоративные коммуникации
• кризисные коммуникации, подготовка и менеджмент
• корпоративная социальная ответственность
• финансовые коммуникации и отношения с инвесторами
• стратегическая благотворительность
• обеспечение судебных споров

Наша  работа  основана  на  исследовательской  и  экспертной практике и базируется на опыте компаний, обеспечивших себе лучшие корпоративные репутации. Мы создаем своим клиентам интегрированные коммуникации, чтобы они с одинаковым успехом могли обращаться ко всем аудиториям и занимать последовательную корпоративную позицию.

Исследование было проведено аналитической группой The Economist Intelligence Unit по заказу Hill & Knowlton в июле 2004 г.

В  опросе  приняли  участие  175  руководителей  компаний  из различных  стран  всего  мира,  50%  из  них  занимают  высшие руководящие   посты   или   являются   членами   Правления компаний.

Общая характеристика компаний:

• Средняя доходность составляет 5 миллиардов долларов США.
• 58 %    компаний    являются    открытыми    акционерными обществами или их дочерними предприятиями