"Мы сознательно допускаем то, что другие производят наши бренды" – Владимир Корсун

За годы борьбы количество претендентов на спорные марки снизилось с нескольких десятков до порядка пяти предприятий. Однако оставшиеся не хотят сдавать своих позиций, несмотря на то что в мае этого года Федеральная служба по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам окончательно признала права на эти марки за московским заводом. И сейчас "Карат" инициирует новый виток судебных разбирательств, чтобы окончательно утвердиться в своих правах. О том, почему московская компания столь яростно держится за старые марки и на что при этом рассчитывает, RBC daily рассказал генеральный директор ЗАО "Карат" Владимир Корсун.

Справка: Московский завод плавленых сыров основан в 1934 г. Производство марок сыров "Дружба", "Янтарь", "Волна", "Шоколадный", "Городской" и др. начато здесь в 60-х годах прошлого столетия. Название "Карат" завод получил в 1996 г., после того как акции предприятия выкупила одноименная фирма, арендовавшая на заводе площади. В 2004 г. оборот "Карата" составил 1,27 млрд руб. Собственниками предприятия до сих пор являются частные лица, в том числе и его гендиректор Владимир Корсун.

- Некоторое время назад вместо очередного заявления о судебных разбирательствах ваша компания объявила о том, что будет строить сырный холдинг. Это было инициировано тем, что вы не смогли достигнуть консенсуса с другими сырными заводами? Вы таким образом хотите победить ваших конкурентов?

- Создание холдинга – это нормальное развитие компании на рынке. Сырная отрасль у нас в стране еще недавно находилась в совсем заброшенном состоянии, никакой поддержки со стороны государства не было. Рынок заполонила импортная продукция, причем у западных компаний как раз поддержка была. Нашей же компании сам бог велел выпускать твердые сыры, так как они – сырье для плавленого сыра.

- Как долго продлится строительство холдинга, и в конечном итоге сколько предприятий будет в него входить?

- Сейчас помимо московского завода "Карат" в наш холдинг уже входят три предприятия. Первый завод – в Центральной России – был куплен три года назад за бесценок, за долги. За последние месяцы мы приобрели еще два завода – Калачеевский и Сызранский. Первый стоил 1,5 млн долл., второй – 3 млн долл. Всего предприятий будет шесть. Помимо того, что есть, еще купим заводы в Краснодаре, Новосибирске и на Урале. Это позволит обеспечить дистрибуцию по всей территории страны. У нас уже есть конкретные договоренности в Краснодаре и Новосибирске. Сейчас мы приступаем к оформлению сделок. В Новосибирске мы покупаем небольшое производство, и его надо будет достраивать.

- Почему же тогда другие игроки не покупают предприятия, если практически за бесценок можно расширить свой бизнес?

- Это только кажется, что молокоперерабатывающие предприятия можно приобрести за бесценок и еще продукцию производить. Чтобы предприятие заработало нормально, надо в него вложить еще порядка 15 млн долл. Не у всех есть такие средства.

- Не проще ли было бы самим построить?

- Нет. Во-первых, провести реконструкцию, подлатать и поставить нужное оборудование – раза в два дешевле, чем строить с нуля. Не забывайте про временной фактор – реконструкция занимает меньше времени. А самое главное, что там уже есть работающий коллектив. Например, Калачеевский завод уже себя окупает, Сызранский комбинат – молочный, сыра там делают очень мало, поэтому мы только взялись за него и предполагаем, что он начнет окупаться в ближайшие месяцы.

- То есть проблем никаких. Так региональные заводы работают неэффективно из-за того, что нет средств на новое оборудование?

- Не только. Когда мы пришли на Калачеевский завод, на нем работало 350 человек, и эта масса народа перерабатывала порядка 19 тонн молока в смену. Мы сделали серьезный анализ, пришлось уволить более 100 человек, сократить непрофильные производства – кисломолочных продуктов. Сегодня там работает около 200 человек, а производится до 10 тонн продукции в смену. На самом деле завод был рассчитан на переработку 200 тонн молока в сутки. Наша цель – обеспечить переработку 400 тонн молока в смену через полтора года.

- А сырья хватает?

- Нет, катастрофически. Но мы сейчас работаем на этом направлении. Мы провели анализ 30 находящихся в регионе сельхозпредприятий, выбрали 5-6 самых лучших и реализуем программу по увеличению производства и повышению качества молока. У нас с фермерами заключен договор: какие травы они будут сеять, какое молоко должно быть по качеству – и в результате они получат хорошую цену за свою продукцию. Мы не вкладываем в наших партнеров деньги, а лишь способствуем получению кредитов. Самое главное для производителя – самостоятельно находить пути своего развития. Если мы будем им диктовать свои условия, то у него ничего не получится. Мы выбираем тех, кто по-настоящему хочет работать. Если у такого фермера сегодня 200 коров, то к Новому году будет 400, а потом еще больше.

- Эти 5-6 хозяйств смогут обеспечить ваши потребности?

- Нет, пока не могут, но они будут расти, к тому же мы совместно с фермерами будем строить ферму на 50-60 тонн молока в день. Мы сейчас разрабатываем программу, чтобы через 3-4 года получать в этом регионе столько молока, сколько нам будет нужно.

- И на какую долю рынка вы будете претендовать, когда холдинг заработает на полную мощность?

- Думаю, что не менее чем на 30%, причем как плавленых сыров, так и твердых. Эти две категории взаимосвязаны: когда летом будет спад потребления твердого сыра, можно будет эти сыры пустить на производство плавленого. На региональных заводах мы будем выпускать твердые сыры и низкоценовые плавленые, а в Москве – "Янтарь" и "Дружбу".

- Так зачем тогда строить предприятия так далеко от Москвы, если можно без потерь доставлять продукцию во все концы страны? С другой стороны, региональные заводы делают производство рентабельнее – вычитается стоимость транспортировки сырья до завода и продукции в другие регионы…

- В регионах мы будем производить низкоценовую продукцию. И если там будет производство, то будет и торговый дом. И завод будет окупать его, тогда и поставки из Москвы будут целесообразнее. К тому же "Янтарь" и "Дружба" – высокотехнологичные продукты, и их лучше выпускать на одном заводе. В столице же у нас установлено очень сложное оборудование, требующее высококвалифицированных наладчиков. Если потребуется вызывать специалистов по его наладке из-за границы, в Москве это сделать проще.

- Вы так держитесь за "Янтарь" и "Дружбу", наверное, все эти суды недешево обходятся? Так может быть, имело смысл отказаться от "проблемных" марок и вкладывать деньги в продвижение новых?

- Это слишком успешные бренды. Сыр "Янтарь" в свое время был сделан как наш ответ финской Viola, у него уникальная рецептура, и поэтому его главный промоутер – организм человека. Когда ешь "Янтарь" или "Дружбу", организм радуется, а не просто голод исчезает. Объяснение простое – отсутствие синтетических добавок. Влияние чистых продуктов я на себе проверил: каждое утро съедаю наш сыр "Домашний", срок хранения которого – семь дней. Некоторое время назад мы подумали и решили, что будет гораздо рентабельнее увеличить срок хранения этого продукта за счет некоторых вполне безобидных добавок. Когда мы добавили антиокислители, стабилизаторы, сыр стал – загляденье, зернышко к зернышку. Но уже через неделю после этих нововведений я с утра поймал себя на мысли, что не хочу его есть. Подумал: что же мы сделали? Пришел на работу и первым делом распорядился вернуть все обратно. Пусть он у нас вздувается, будем забирать с полок магазинов, если не будут успевать продавать, но вернемся к прошлой рецептуре. И опыт показал, что этот шаг оправдан: если продукт хорошего качества, то и без рекламы через год начинает хорошо продаваться. И действительно, если мы раньше делали полторы тонны "Домашнего", то сейчас – 15 тонн в сутки, и совершенно без какой-либо рекламы.

- И что, несмотря на все перипетии, выпуск "Янтаря" и "Дружбы" всегда был прибыльным?

- После перестройки мы несколько лет производили сыр себе в убыток, так как тогда из Европы шел демпинг – поставщикам в Россию компенсировали 70% стоимости сыра. Если бы нашим компаниям столько компенсировали, то мы бы всю Европу завалили бы сыром.

- И как вы смогли выбраться из этой ситуации?

- Нас спас дефолт. В сыроделии была очень серьезная ситуация: наша отрасль не может работать без длинных дешевых кредитов. Сыры должны созревать. И пока они лежат на складе, нужны оборотные средства порядка 400-500 млн рублей. До кризиса выдавались кредиты под сумасшедшие проценты, а после дефолта мы быстро пошли в гору. Моя бы воля, поставил бы вместо памятника сырку, который мы открыли 1 октября, монумент г-ну Кириенко.

- Судебные разбирательства по поводу того, кому должны принадлежать "советские" бренды "Янтарь" и "Дружба", тянутся уже много лет. Какого разрешения этих споров вы ожидаете?

- Надеюсь, что эти бренды в конце концов останутся за нами. Сегодня они держатся на рынке за счет того, что мы их поддерживаем качеством производства и своей активностью. Мы видим, что творится с другими брендами – водки, пива, других категорий.

- А пока многие до сих пор выпускают сыр под этими марками…

- Мы сознательно допускаем то, что другие производят наши бренды. Но это временный этап. Мы не раз предлагали: давайте поделим сырные бренды. Но всегда найдется тот, кто не согласится, и поэтому такие соглашения не имели смысла. Но при большом количестве производителей трудно соблюдать единое качество. В "Ростагроэкспорте", например, говорят, что делают "Янтарь" из отходов производства глазированных сырков. А какой сыр может быть из отходов другого производства?! Потом – проблемы с реализацией. Себестоимость разная, из-за этого путаница в розничных сетях. Мы предложим наш сыр магазинам по 10 рублей, а другие по 8, и тогда уже нашу продукцию не примут в магазин, несмотря ни на какие технологии и качество. На кондитерском рынке все поступили грамотно: поделили эти "Белочки", "Стрелочки"… Один выпускает "Каракум", другой – "Мишку на Севере", и все довольны.

- Однако полной уверенности в успехе вашего начинания нет, даже после того как целый ряд официальных инстанций вынес вердикты в вашу пользу?

- Если государство заинтересовано в развитии экономики, то оно должно пойти на разумные решения. Мы – крупная компания, может быть, это будет аргументом для государства. Если наши чиновники разбираются в экономике, то должны понять, что так лучше. Думаю, ситуация разрешится сама собой через год-другой.

- То есть вы рассчитываете на здравый смысл чиновников?

- Да, представители властей обещали контролировать ситуацию вокруг наших марок.

- И какое развитие событий вы прогнозируете на ближайшее время?

- Я могу даже не прогнозировать, а заявить, что мы сейчас выходим в активную фазу по пресечению выпуска контрафактной продукции. Мы недавно подали в суд на компании, которые еще выпускают наши бренды, – Ростагроэкспорт, питерский "Петмол", заводы в Ростове-на-Дону и Краснодаре.

- Сейчас активизируются западные производители плавленых сыров: "Крафт" начал экспорт своей продукции в Россию, Valio планирует строительство завода под Москвой… Опасаетесь ли вы, что западные бренды увеличат здесь свою долю?

- Опасаться всегда полезно. Но мы изучаем рынок сыров, и, думаю, мы сможем удержать наши позиции. Цена на нашу продукцию должна быть не выше, чем на аналогичную западную, но она и не может быть значительно ниже, так как иначе будет складываться впечатление, что она более низкого качества. Можно потерять потребителя.

- А какие проблемы еще возникают у отечественных "сырных" компаний? У западных компаний бюджеты на продвижение значительно выше, и договариваться с торговыми сетями им, наверное, проще…

- Торговые сети постоянно требуют снижения цены, и их можно понять. Но они от нас никуда не денутся. Надо уметь находить компромисс. Если у компании есть имя и она обеспечивает серьезные обороты розничным сетям, то всегда сможет договориться, так как потеря такого партнера больно ударит по продажам.

- А что вы будете делать, если ритейлеры примут категоричную позицию? Уступите?

- Договоримся. Мы также повышаем закупочные цены раза два в год, что опять же ведет к череде переговоров с сетями. Ну, как у нас договариваются – при личных встречах. Вот в баньку можно сходить, обсудить дела. В нашем бизнесе, как у жены и мужа отношения: когда помиримся, когда подеремся… Надо уметь уступать, тогда все будет нормально. И все это понимают.