Мнение экспертов

Михаил Белов, начальник отдела маркетинга компании "Ресурс-Медиа"

1. И в проектной организации деятельности приходится нормировать работу, причем по функциям. Нормировать же функции проще из-за однородности выполняемых операций.
2. Количество "транзакций" увеличится (не более чем в 5 раз), но  неразберихи можно (нужно) избежать. Рецепт – формализация работы, один раз четко выстроить схему, отработать – и неразберихи не будет.
3. Да, это так. Но эти сотрудники уже имеют опыт работы на разных направлениях, пока не забудут – проблема не самая острая. Через годик проявится.
4. Проектная система и хороша четкой ответственностью за результат. Придется кое-что оставить. Например, ответственного за проекта все равно необходимо назначать - он будет координатором. Как распределять проекты по ответственным – отдельный вопрос, его решит начальник отдела.
5. Если нормально построить работу – нагрузка не будет слишком большой. Конечно, если он примет решение быть координатором всех проектов – то да, загрузится.
6. Координатор проекта и займется оценкой эффективности. Да, трудоемкость процесса увеличится.
7. А для этого есть начальник отдела. Управление – это распределение дефицитных ресурсов. Вот пусть и управляет. Раньше, при проектном делении ресурсов, возникала та же проблема.
8. См. пункт 4.
9. По функциям все понятно, кто за что отвечает. Останутся неподеленные функции – тут уже дело начальника разобраться в них и разделить. И прописать. Проблема исчезнет со временем, если делить эти "оставшиеся" функции по мере обнаружения, а не спорить каждый раз заново.

Резюме. В противопоставлении "проектная - функциональная" организация работы нет противоречия. Нужно попытаться использовать элементы той и другой. Раз было принято решение переходить на функциональную систему, значит, проектная в чистой форме уже не эффективна.

Меруерт Кадыржанова, директор ИД "ML Press" (Казахстан)

1. Не факт, что такая проблема реально возникнет. Я считаю, что, скорее всего, функционально будут загружены все сотрудники.
2. Очень сложно будет контролировать качество работы, поскольку у журналов разная специфика. Не думаю, что сотрудник сможет качественно выполнять свои обязательства и вникать в политику журнала.
3. Я считаю, что если объяснить цель и ответственность "переброшенного" сотрудника, то переместить его будет не сложно. Другое дело, что на это необходимо потратить некоторое время.
4. Согласна, в этом случае должны быть руководители отделов, а это расширение штата.
5. Нагрузка большая, но он изначально обязан координировать весь производственный процесс или нанимать тех же руководителей отделов или замов.
6. Считаю, что наоборот эффективность повысится и результат будет высоким при условии, что все сотрудники будут выполнять одну общую цель и подчиняться ответственному лицу за данный проект.
7. Есть такая опасность, но с грамотным подходом руководителя  к бюджету и обязанностям сотрудников - этого можно избежать.
8. Не сложно, однако необходимо привлекать новые кадры, особенно ответственного за проект.
9. Нет проблемы, каждый сотрудник несет свой фронт работы. А руководитель обязан вникать в весь процесс производства.

Сергей Канин, Директор по стратегическому планированию РА Art-Com Worldwide Partners

1. При выполнении работ с высокой долей интеллектуальной составляющей нормирование работ невозможно и малоэффективно.
2. Не совсем ясно, зачем вообще функционерам общаться с операционными отделами.  
3. Собственно говоря, и в "проектной" структуре перебрасывать сотрудников весьма проблематично, а в функциональной – вдвойне. Вот их возможные аргументы:
   • Почему я должен это делать – это же не моя функция.
   • Я бы и рад помочь – но просто не умею этого делать. В этом случае квалифицированные специалисты могут быть использованы в качестве помощников, что не очень рентабельно.
4. Вот это самое главное. Именно по этой причине P&G более 100 лет назад ввел институт бренд-менеджеров, которые отвечали за продвижение своих брендов, и, соответственно, были вовлечены  во все внутренние и внешние процессы, касающиеся брендов и рынков.
5. В такой ситуации работать эффективно невозможно. По каждому изданию руководитель должен будет принимать массу стратегических и тактических решений, чтобы дать задание исполнителям – в данном случае "функционерам"
6. С другой стороны, качество конкретных работ повысится. Например, специалист по выставкам может предложить больше интересных форм участия в выставке и взаимодействия с посетителями.
7. Это уж точно. Возникнет постоянная борьба между специалистами за долю маркетингового бюджета. Причин несколько:
   • Искренняя вера в то, что твое средство продвижения самое лучшее.
   • Чем большим бюджетом ты распоряжаешься, тем больше у тебя возможностей расти профессионально.
   • Больший бюджет – выше статус в профессиональной среде.
   • Коррупция.
8. А координировать его будет несчастный руководитель МО?
9. А кого еще? Хорошо, если в коллективе сложится атмосфера взаимовыручки. А если нет – специалисты по очереди будут ходить к руководителю и "долбать" его на предмет невыполнения другими сотрудниками своих должностных обязанностей. Возникнут должностные инструкции, в которых просто невозможно описать всех работ, которые должен выполнять специалист.

Евгений Кучумов, заместитель генерального директора по маркетингу сети дискаунтеров "Закамье", ТД "Дуслык", г. Набережные Челны

1. Выставки, конференции, семинары имеют сезонные всплески – весна и осень. Это значит, что Рекламные материалы разрабатываются и заказываются 1 раз перед каждым сезоном. Следовательно, раз в полгода у этих сотрудников будет аврал, всё остальное время - незанятость (например – летом)
2. Да, возникнет неразбериха при взаимодействии с другими отделами. Зато появится взаимозаменяемость. Правда, из-за размытия специализации снизится профессионализм.
3. Без комментариев.
4. Совершенно верно. Отдел погрязнет в планёрках.
5. Координация – это процесс постоянный, следовательно, функция руководителя остаётся прежней, но контролировать придётся по нескольку человек в нескольких проектах.
6. Возникнет "круговая порука" и руководитель потеряет контроль над процессом.
7. От перестановки слагаемых сумма не меняется - известны процентные составляющие бюджетирования по каждой из функций до реорганизации.
8. Ничего страшного – если налажена механика взаимодействия.
9. См.  пп. 5 и 6.

Дмитрий Тюрин, директор по маркетингу сети кинотеатров "Киномакс"

1. Уровень загрузки определяется продуманными должностными инструкциями и уровнем административного контроля со стороны непосредственного руководителя
2. Проблема временного характера, решается быстро. Более сложные проблемы - налаживанием эффективного взаимодействия с другими подразделениями по новой схеме, а также реинжиниринга новых бизнес-процессов, включая методологическую базу. Все это может занять большое количество времени и дополнительные ресурсы.
3. Очень актуальная проблема взаимозаменяемости. Если сотрудник заболел или спешно уволился, то решение "его" задач начинают либо затягиваться, либо перераспределяться. Но у других сотрудников своих непосредственных обязанностей хватает! Следовательно, дополнительная нагрузка полностью или частично ложится на руководителя, поскольку он-то, в основном, и владеет всеми процессами. В таких случаях эффективной бывает схема введения по функциям позиций – менеджера и ассистента.
4. Если есть распределение по функциям, то и спрашивать надо за выполнение соответствующих функций. На какой стадии проект забуксовал, тот и виноват. А вообще за все прямую ответственность несет руководитель, он же, по сути, становится руководителем всех проектов отдела, поэтому от его администраторских возможностей будет зависеть успех проекта.
5. Здесь все зависит от профессионализма руководителя. Хороший руководитель должен всегда иметь потенциал к росту, в т.ч. функциональному. Еще проблему можно решать повышением ему зарплаты за повышенные нагрузки.
6. А лучше для этого привлекать сторонних организаций или смежные подразделения, например, оценки отдела продаж. К тому же не совсем понятна формулировка проблемы. Если есть распределение по функциям, то, например, появляется BTL-менеджер, отвечающий за весь промоушн, он же и оценивает эффективность. Плюс руководитель. Зачем привлекать других сотрудников отдела?
7. Считаю, что значительная роль в распределении бюджета и его обосновании лежит на руководители. Бюджетирование должно строится от задач. Сумей обосновать эффективность и отдачу своих мероприятий и защити свой бюджет!
8. Либо надо дробить проекты по функционалу, либо вводить позиции специалиста по развитию (или новых проектов), который раскручивает проект до определенной стадии. После этого функциональные менеджеры смогут управлять им посредством уже известных им технологий. Затем специалист переключается на новый проект, а текущий сдается функциональным менеджерам. Еще есть практика формирования рабочих групп из функциональных сотрудников, которые решают свои задачи, но периодически собираются и совместно координируют свои действия.
9. С этой проблемы я начал: сначала прописание должностных инструкций, бизнес-процессов, методических указаний, проведение тренингов с руководителем. Только после этого переход на новую схему работы. Другими словами, на подготовку к переходу необходимо затратить время (порой до 3 месяцев), а не делать все "одним взмахом шашки начальника"

Дмитрий Хилобок, Помощник генерального директора по связям с общественными организациями, ОАО "Волгодонский комбинат древесных плит"

1. В принципе, нормировать можно через нормо-час. А вот, что касается загруженности – согласен. Скажем у кого-то на этой неделе 5 выставок, а у кого-то вообще нет работы…
2. Небольшие трудности возникнут, как и при любых изменениях структуры, однако все они устраняются во время  адаптационного периода.
3. Согласен абсолютно, может понадобиться еще и дополнительное обучение сотрудников для получения специальных знаний того или иного профиля. Ясная связь с вопросом №1.
4. Конечно! Для оценивания придется дифференцировать проект по отдельным функциям, учитывая их распределение среди сотрудников отдела. Причем явные неудобства возникают не только для коллектива отдела, но и для представителей остальных служб и отделов, осуществляющих коммуникации с маркетологами.
5. Я бы сказал: не по проекту, а по каждой "функции" отдельно.
6. Сотрудников не так много (5 человек), но это все равно проблематично, т. к. им придется принимать работу друг у друга на каждом этапе деятельности.
7. С этим согласен, каждому из них придется представлять немаленькое количество бюджетов и их обоснований для руководителя. Причем, бюджетов из разных проектов и областей деятельности.
8. Тем не менее, надо будет назначать руководителя проекта (в итоге кто-то должен отвечать за него в целом, иначе будет полная анархия). Причем на этом сотруднике, помимо координации проекта (-ов), будут висеть еще и свои "функции", которые возможно будут востребованы и в других (не курируемых им) проектах.
9. Трудности возможны, но они решаемы в процессе адаптации, ведь (по новой схеме) мы же подразумеваем узкую специализацию каждого сотрудника отдела.

Галина Дигтяренко, директор по связям с общественностью компании "МАГИТЕЛ"

1. При правильном планировании и грамотном распределении функций работа будет сбалансирована, и все сотрудники будут равномерно загружены. Во многих ОМ работа строится именно по такому принципу. Однако если предпочтение отдается, например, выставочной деятельности, то априори перегружен будет специалист, занимающийся выставками, и наоборот, если стратегия нацелена на PR, то event-менеджер будет "отдыхать".
2. Не так уж много редакций (всего шесть на первом этапе), чтобы возникла неразбериха. Важно на первом этапе собрать руководителей изданий и на общем собрании рассказать о новых принципах работы, предложить продуманные ОМ бизнес-процессы, определиться, кто к кому и зачем ходит. Можно построить работу так, что сотрудники редакций сами будут приходить в ОМ и обращаться к специалисту-функционалу. И никакой неразберихи.
3. Проблема возможна. Причем, как показывает практика, перебросить, например, "рекламиста" на выставку вполне реально, а вот "выставочник" вряд ли справится с таким заданием, как придумать креативный слоган или, не дай Бог, написать статью.  
4. Для руководителя ИД за каждый проект отвечает руководитель ОМ.
5. Действительно нагрузка на руководителя ОМ становится больше, но только на первых порах. После того, как работа будет выстроена, нагрузка уменьшится.
6. В данном случае трудоемкость не увеличится, а перераспределится. Рядовым сотрудникам ОМ будет проще готовить отчеты, поскольку направление деятельности будет только одно (ранее им приходилось готовить отчеты по нескольким направлениям, а для этого необходимо много времени и усилий). А вот нагрузка на руководителя ОМ заметно увеличится, ему придется собирать все отчеты и обрабатывать их.   
7. Стремиться-то он будет, да кто ж ему даст. Насколько мне известно, решение по бюджету принимает руководитель. Кроме того, в издательских домах значительная часть бюджета – это бартер.
8. А в чем собственно сложность? Все специалисты на месте. Координацией по определению занимается руководитель.
9. При "узкой специализации" таких проблем возникать не должно. Ведь каждый уже знает, чем он должен заниматься. А всем подряд по чуть-чуть занимается обычно ассистент отдела.

Олег Гвоздик, Директор по стратегиям консалтингового агентства "Семперия"

1. Будут трудности и с оценкой их работы, поиск виноватых
2. Каждый проект прописывается досконально: этап, срок, бюджет, ФИО, планируемые показатели.
3. Но их можно простимулировать.
4. В данной ситуации ответственность будет на начальнике отдела. Возможно назначение менеджеров руководителями проектов.
5. В этом и есть недостаток управления по функциям.
6. Как составить план и показатели контроля?
7. План!
8. Запуском новых проектов должен заниматься непосредственно руководитель подразделения.
9. Если есть план, дергать никого не надо. Проводятся рабочие совещания по проектам.

Большое количество подробных комментариев избавляет меня, ведущего рубрики, от необходимости "комментировать комментарии". Однако на некоторые нестыковки во мнениях, их природу все же необходимо рассмотреть подробнее.

Очевидно, что различные ответы по первому вопросу связаны с тем, что эксперты имеют разное мнение о возможности нормировать работу маркетологов, а, главное, по-разному оценивают возможность выделения ответственности, т.е. разделения на "правых и виноватых" в случае неудач.

Полярные мнения по второму вопросу (о возможной неразберихе при взаимодействии с операционными отделами) объясняются, видимо, тем, что одни эксперты (Дмитрий Хилобок) считают их естественными проблемами адаптационного периода, другие же (Олег Гвоздик) настаивают на том, что само собой ничего не пройдет – необходимы определенные действия для нейтрализации этой опасности. Как мы видим, тут нет принципиального противоречия, но есть акцентирование внимания на возможных сложностях. Это, кстати, еще раз подчеркивает непродуктивность "количественного" подхода в подобных качественных исследованиях. Чего бы проще – просуммировать баллы, вывести среднюю… Но нет, дьявол в деталях!

Для иллюстрации этого тезиса рассмотрим ответы экспертов на последний вопрос о "стыковых проблемах". Разница ответов Евгения Кучумова (он считает этот риск весьма высоким) и Галины Дигтяренко (она полагает, что особых проблем тут нет) объясняется на наш взгляд тем, что Дигтяренко не только рассматривает проблему, но фактически предлагает ее решение – введение ассистента, "чистильщика" в футбольной терминологии. Он "подхватывает" стыковые проблемы и помогает их решать. Таким образом, мы можем только поблагодарить экспертов за то, что они неформально отнеслись к решению кейса – не только высказывая свое мнение, но и предлагая свои решения по оптимизации работы отдела. Как это часто бывает, количественные оценки лишь помогают ориентироваться в проблеме, но никак не могут служить критерием оценки. Во всяком случае, в сложных ситуациях.

А судьи кто?

	Михаил Белов, начальник отдела маркетинга компании "Ресурс-Медиа" В маркетинге более 10 лет. Работал в консалтинговых компаниях, руководил отделами маркетинга на промышленных предприятиях, в рекламном агентстве, в дистрибьюторской компании.
	Меруерт Кадыржанова, директор ИД "ML Press" (Казахстан) В сентябре 2003 г. подписали лицензию на издание приложения "COSMOPOLITAN в Казахстане" (36-62 полосы). С января 2005 г. издаем самостоятельный полноформатный журнал "COSMOPOLITAN в Казахстане" (220-400 полос). С июня 2005г.- издаем первую в Казахстане глянцевую газету "Beauty World". C января 2006г. издаем глянцевый журнал "Revue". Также возглавляю рекламное агентство "Media Link"- специализированное агентство по продаже рекламы в глянцевых журналах.
	Сергей Канин, Директор по стратегическому планированию РА Art-Com Worldwide Partners Окончил факультет психологии МГУ им. М.В. Ломоносова. Деятельность в рекламе начал в 1997 году в качестве медиапланера РА "Командор". В должности Директора по стратегическому планированию РА Art-Com WP разрабатывал стратегии продвижения для марок и компаний Красная Линия, Макфа, Ile de Beute, Podravka, Phizer, Glaxo-Wellcome, Hoffmann La Roche, Hansa, Ален Мак, BBK, Bittner, Hame, Топаз,  Вкуснотеево,  и многих других. Уполномоченный по взаимодействию Агентства с международной рекламной сетью Worlwide Partners, Inc.
	Евгений Кучумов, заместитель генерального директора по маркетингу сети дискаунтеров "Закамье", ТД "Дуслык", г. Набережные Челны В маркетинге с 1997 года. Телекомпания "Эфир" (рекламный агент), ЗАО "Мобил Телеком Булгар" (менеджер по маркетингу, директор филиала), ОАО "Челны-хлеб" (руководитель отдела маркетинга), ОАО "Агрофирма "Сосновоборская" (Набережночелнинский мясокомбинат), руководитель отдела маркетинга.
	Дмитрий Тюрин, к.э.н., директор по маркетингу сети кинотеатров "Киномакс", Москва Занимал руководящие посты в области маркетинга и развития в сферах FMCG (Гуд Фуд, Бриджтаун Фудс, Брит, БДЛ-холдинг), промышленного маркетинга (Русский Алюминий, Союзнихром), рынка банковских услуг (СБС-АГРО). Имеет богатый опыт выполнения индивидуальных проектов по маркетинговому аудиту компаний и подготовки бизнес-планов проектов развития. Общий стаж работы в маркетинге – 10 лет.
	Дмитрий Хилобок, Помощник генерального директора по связям с общественными организациями, ОАО "Волгодонский комбинат древесных плит" Одновременно с основной работой в течение пяти лет является владельцем и директором небольшой розничной сети по торговле парфюмерией, косметикой и бытовой химией.
	Галина Дигтяренко, директор по связям с общественностью компании "МАГИТЕЛ" Закончила факультет журналистики МГУ. Много лет работала журналистом, редактором, выпускающим редактором в ведущих российских изданиях. В маркетинге и PR 6 лет. Работала менеджером по маркетингу, PR-менеджером, и.о. руководителя отдела маркетинга, и.о. руководителя PR-отдела в крупных российских компаниях (IT-бизнес, издательский бизнес).
	Олег Гвоздик, Директор по стратегиям консалтингового агентства "Семперия" Опыт работы в маркетинге – 15 лет. Более 50 консалтинговых проектов. В течение 6 лет руководил маркетинговыми подразделениями сетей супермаркетов "Перекресток" и "Петровский", управлял сетью "Остров". В настоящее время – маркетинговый и управленческий консалтинг для розничных сетей.