Построение эффективной структуры отдела продаж компании B2B

Рассмотрим те факторы, которые оказывают наиболее заметное влияние на структуру отдела сбыта:

• менеджеры по продажам должны быть экспертами в своей области. Это связано со сложностью самого продукта. Более того, необходимо оказывать им всякое содействие – обеспечивать консультационную поддержку по продукту;
• при длительном цикле продаж много рутинной работы. Необходимо часть ее делегировать ассистентам;
• большой разброс по объемам потенциальных сделок предполагает формализованное распределение потоков заказов по разным отделам;
• если существует сильная зависимость от постоянных клиентов, то придется выделить отдельных менеджеров или отделы для их обслуживания.

Организационная структура является непосредственным инструментом достижения стратегических целей любого предприятия. Соответственно структура отдела продаж есть прямое отражение маркетинговой стратегии. Даже в случае отсутствия формализованной стратегии (что, к сожалению, встречается достаточно часто и по сей день) по структуре отдела продаж можно сделать определенные выводы о бизнесе компании.

Итак, прежде, чем сформировать отделы продаж, требуется разработать маркетинговую стратегию. Соответственно мы должны прежде всего ответить на вопросы: кому продавать? что продавать? как продавать?

Маркетинговые каналы

Важно решить, будем ли мы продавать самостоятельно или через партнеров. Возможно, мы захотим использовать оба канала. И тот, и другой подход к организации продаж имеет свои плюсы и минусы.

Канал прямых продаж

Канал прямых продаж позволяет осуществлять полный контроль над бизнесом. Он является наиболее эффективным в плане реализации стратегии продаж и маркетинговых мероприятий. Внутренний отдел сбыта легче сформировать, чем партнерский канал. Он проще и эффективнее в управлении. При использовании прямого канала продаж не составляет труда контролировать соблюдение технологий продаж, норм и правил корпоративной культуры и т. д.

К минусам прямого канала можно отнести: недостаток квалифицированных кадров, повышение себестоимости продаж, потерю управляемости при экстенсивном росте.

Продажи через партнеров

Достоинства партнерского канала:

• скорость выхода на рынок;
• широта географического охвата рынка;
• возможность сконцентрировать усилия разных партнеров на различных сегментах (фокусировка).

Для успешного развития партнерского канала необходимо решить несколько задач. Главная из них – управление конкуренцией между партнерами, которая часто ведет к демпингу на рынке. Другая проблема – удаленность от клиентов и соответственно отсутствие важной маркетинговой информации.

Небольшие и средние компании иногда работают сразу по двум каналам. Этот подход имеет свои преимущества, но главный его недостаток – конкуренция между собственным отделом продаж и партнерами. Для крупной компании такая конкуренция должна быть исключена.

При ориентации на прямой канал мы вынуждены создавать крупные отделы сбыта с разветвленной и сложной структурой. Чаще всего подразделения структурированы по сегментам клиентов. Если отдел продаж будет небольшим, то компания просто не сможет достичь высоких продаж.

Напротив, в случае партнерского канала даже небольшой собственный отдел сбыта способен обеспечить большие объемы продаж (структурирование – по сегментам партнеров, продуктовой линейке или региональному признаку).

Фокусировка

Для того чтобы выиграть в конкурентной борьбе, необходимо сконцентрировать усилия на наиболее перспективных сегментах.

Фокус должен найти свое отражение в организационной структуре отдела продаж. В итоге мы можем иметь московский и региональные отделы продаж, отделы продаж крупному и среднему бизнесу, отделы продаж государственным структурам и частному сектору и т. д.

Если компания продвигает более одного товара, услуги или решения, возможно, возникнет необходимость сделать акцент на одном из них или на определенной группе. В этом случае мы можем закрепить ответственность за определенным товаром или группой товаров за конкретным менеджером или отделом.

Возможно, мы посчитаем эффективным использовать комбинацию различных подходов, например, определенным клиентам можем продвигать группу определенных продуктовых решений. И это должно найти свое отражение в организационной структуре.

Таким образом, конечная структура отдела продаж может представлять сложную комбинацию различных интересов в разных сегментах.

От функций – к структуре

После того как мы ответили на стратегические вопросы, нам нужно решить тактические: что нужно делать? кто должен выполнять эти функции? кто кому подчиняется? как идет взаимодействие?

Для начала клиента нужно найти, затем провести с ним первичные переговоры. Далее могут потребоваться замеры и экспресс-аудит ситуации в компании заказчика; после этого составление предложения и обоснование цен и т. д.

Все эти функции может выполнять менеджер по продажам. Однако это не всегда целесообразно. Логичным представляется делегирование части функций другому персоналу, который и будет специализироваться на их выполнении.

Например, на первом этапе менеджеры по продажам сами обзванивают всех клиентов и ведут с ними переговоры. На втором – нанимается ассистент на обзвон. Что касается крупных компаний, то там целесообразно создание своего сall-центра.

Выделив отдельные функции, можно создавать отделы под эти функции. Приведем несколько важных примеров.

Служба общих продаж

Активно развиваясь на рынке, компания постоянно сталкивается с клиентами, работа с которыми для нее невыгодна. Например, это могут быть заказчики с маленькими заказами, клиенты, для которых цена – единственный критерий выбора. Работа с ними может распылить силы компании, отвлечь важные ресурсы от приоритетных задач.

С другой стороны, просто отказываться от таких заказов зачастую может быть невыгодно из стратегических соображений. Небольшая фирма со временем может вырасти в крупную компанию и стать по-настоящему интересным клиентом. Кроме того, такой заказчик может порекомендовать кому-либо нашу компанию.

Для работы с такого рода клиентами можно организовать специальный отдел – службу общих продаж, где будут работать самые слабые и неопытные менеджеры. В этом случае с одной стороны компания все-таки сотрудничает с неинтересными клиентами, а с другой – не расходует на этот сегмент свои главные силы. Кроме того, начинающие менеджеры будут приобретать необходимый им опыт. Ошибки, которые они при этом допустят, не станут критичными для развития компании.

Служба поддержки продаж

Иногда продукция компании является настолько сложной, что менеджер компании не может удержать в памяти все нюансы. Кроме того, расчет себестоимости проекта и определение цены на него может быть очень трудной задачей.

Если недостаточное знание особенностей продукта мешает менеджерам продавать его, нужны консультанты, которые ответят на все вопросы. Если на расчет контракта менеджер тратит значимую часть своего рабочего дня – нужны расчетчики, которые будут выполнять эту работу.

Таким образом, служба поддержки продаж необходима для того, чтобы снять с менеджеров по продажам часть обязанностей и повысить эффективность их работы.

Работа с новыми и постоянными клиентами

Продажи в B2B имеют два важных направления. Первое связано с развитием бизнеса и привлечением новых клиентов, второе – со стабилизацией и расширением существующей базы клиентов.

Эти направления достаточно сильно отличаются друг от друга как по технологиям продаж, так и по целям и задачам, стоящим перед ними. К менеджерам, занимающимся продажами новым и существующим клиентам, предъявляются разные требования, используются разные системы мотивации. Поэтому иногда есть смысл создавать отдельные подразделения, занимающиеся продажами новым и существующим клиентам.

Если неквалифицировано обслуживать существующих клиентов, которые, как известно, представляют важнейший интерес для любого бизнеса, то можно "прогореть" достаточно быстро. Стоимость привлечения нового клиента намного превышает стоимость удержания старого. С другой стороны, если заниматься только старыми клиентами, бизнес со временем умрет.

Компании необходимо найти баланс интересов, разработать правила игры и отразить это в структуре отдела продаж.

Отдел маркетинга в структуре коммерческого отдела

Должен ли отдел маркетинга подчиняться отделу продаж или отдел продаж – отделу маркетинга? Или два эти отдела должны подчиняться непосредственно генеральному директору? Эти вопросы возникают, когда речь заходит о функциях подразделений, отвечающих за маркетинг и PR.

В компаниях B2B рекомендуется подчинить интересы отдела продвижения отделу продаж.

Важной составляющей структуры коммерческого департамента должно стать подразделение, отвечающее за работу с новыми клиентами, занимающееся интернет-маркетингом, телемаркетингом, рекламой, PR. Основной задачей его является привлечение горячих клиентов, информация о которых после предварительной консультации по телефону передается в отдел, отвечающий за продажи новым клиентам.

Таким образом, функция по привлечению потенциальных клиентов делегируется отделу продвижения (его еще называют отделом развития продаж), а отдел продаж новым клиентам концентрирует свои усилия на собственно процессе продаж.

Кроме продвижения маркетологи должны выполнять также аналитическую работу (проводить исследования, разрабатывать стратегию, развивать ассортимент и т. д.). Все эти функции в небольших компаниях выполняются непосредственно генеральным директором и директором по продажам, но в средних компаниях уже появляются аналитические отделы.

В целом рекомендуется иметь в коммерческом департаменте средних компаний B2B три отдела (продаж, продвижения и маркетинговой аналитики), каждый из которых должен выполнять свои функциональные обязанности, но при этом эффективно взаимодействовать с другими.

Модельная структура
Условия

Положим, что компания "Мы все отделаем" является одним из ключевых игроков на рынке внутренней отделки помещений. Конечными клиентами ее выступают торговые центры, производственные и складские помещения, офисы всех классов, коттеджи и квартиры. Есть возможности для продажи широкой линейки продукции.

Маркетинговая стратегия

Компанией принято решение уделять основное внимание торговым центрам и офисам.
Продуктовая линейка будет включать в себя перегородки, полы и потолки.

Также принято решение работать как с Москвой, так и с регионами, хотя московский рынок при этом считается приоритетным. В Московском регионе компания будет работать с клиентами в основном напрямую. Для реализации совместных проектов планируется сотрудничество с партнерами из смежных отраслей (например, с архитектурными и дизайнбюро).

В крупнейших регионах откроются представительства, а в остальных будет вестись продажа через дилеров (строительные и мебельные компании). Также компания будет работать со странами СНГ.

Построение структуры

Структура компании будет выглядеть следующим образом.
В работе коммерческого департамента выделяются два основных направления:
1. Региональные продажи.
2. Московские продажи.
В первом направлении – следующие сектора:
1.1. Сектор продаж через представительства.
1.2. Сектор продаж через дилеров по России.
1.3. Сектор продаж через дилеров по СНГ*.
Во втором направлении будут выделены следующие отделы:
2.1. Продажи торговым центрам.
2.2. Продажи элитным офисам.
2.3. Продажи офисам класса С и D.
2.4. Служба общих продаж.
Выделяя эти три подразделения, мы учли, что работа на разных сегментах требует разных подходов к клиентам, разных знаний о их потребностях, системе принятия решений и т. д. В первых трех отделах будут работать как менеджеры по продажам, так и их ассистенты. В четвертом отделе ассистенты не предусмотрены.
Для привлечения новых клиентов будет организован:
3. Отдел продвижения.
Соответственно в нем будут выделены следующие сектора:
3.1. Реклама и PR.
3.2. Партнерский сектор (организация директ-рассылки, проведение семинаров и т. д.).
3.3. Выставки.
3.4. Интернет-маркетинг.
3.5. Директ-маркетинг.
Учитывая, что продукты компании достаточно сложные, нам потребуются эксперты в определенных областях, для того чтобы они могли помочь менеджерам по продажам.
Поэтому мы создаем:
4. Отдел продукт-менеджмента.
В этом отделе мы соответственно выделяем три сектора:
4.1. Сектор перегородок.
4.2. Сектор полов.
4.3. Сектор потолков.

Руководители секторов (продукт-менеджеры) будут собирать информацию о конкурентах и потребителях своего продукта, вести аналитику по своему продукту, разрабатывать стратегию, устанавливать цены, давать консультации, помогать менеджерам на переговорах с клиентами при крупных проектах и т. д.

Соответствие структуры задачам компании

Структура, которую мы создали, достаточно сложная.
Для тех условий, которые мы привели, может быть несколько решений. Например, для учета продуктовой специфики мы специально создали отдел продукт-менеджмента, а не стали выделять три разных отдела продаж (потолков, перегородок, полов). Мы предпочли провести разделение по специфике клиентов (торговые центры и офисы), поскольку посчитали этот фактор более весомым. Возможно, для конкретной компании потребуется разделение не только на три разных отдела продаж (полы, перегородки, потолки), а даже разделение на три разные компании, которые будут работать под отдельными брэндами.

Мы не стали создавать отделы по работе с новыми и старыми клиентами, поскольку продукция компании не предусматривает частых повторных покупок.

В целом можно сказать, что такая структура учитывает потребности компании, ее стратегию и специфику продуктов

При использовании прямого канала продаж не составляет труда контролировать соблюдение технологий продаж, норм и правил корпоративной культуры.

К маркетинговым каналам относят всю систему отношений между организациями, вовлеченными в процесс продаж. Каналы можно разделить на: партнерские (дистрибьюторские, оптовые, агентские). Партнерский канал также называют вертикальной маркетинговой системой; прямые (розничные, корпоративные); нестандартные (нерегулярные, гибкие, разовые).

Фокусировка может быть: по специфике деятельности клиентов; по регионам продаж; по каналам продвижения; по величине одного заказа; по продуктам.

В компаниях B2B рекомендуется подчинить интересы отдела продвижения отделу продаж.

К менеджерам, занимающимся продажами новым и существующим клиентам, предъявляются разные требования, используются разные системы мотивации.

n Компании необходимо найти баланс интересов, разработать правила игры и отразить это в структуре отдела продаж

Возможно, для конкретной компании потребуется разделение не только на три разных отдела продаж (полы, перегородки, потолки), а даже разделение на три разные компании, которые будут работать под отдельными брэндами.

* Последние два сектора требуют разделения из-за специфики работы с зарубежными странами (оформление таможенных документов и т. д.), и соответственно необходимо выделить менеджеров, имеющих подобный опыт.