"Чтобы СТМ работали на сеть, она должна активно работать на потребителя"

Зачем сетям необходимо развивать собственные торговые марки?

СТМ - это, прежде всего, часть программы лояльности. Лояльность - это основа любого клиентоориентированного бизнеса. Взять, к примеру, лояльность к ритейлеру. Сегодня в большинстве торговых сетей представлен одинаковый ассортимент по одинаковой цене, поэтому потребитель выбирает магазин в зависимости от расположения. О какой лояльности при таком выборе может идти речь!

Ритейлеры задумались: было бы здорово, если бы покупатель был лояльным, потому что у нас лучшие цены даже среди дискаунтеров. И действительно, с появлением СТМ потребитель получил возможность покупать привычные товары дешевле, но под маркой сети. Итак, цена стала аргументом лояльности, который формирует СТМ.

То есть СТМ вводятся для лучшего ценового предложения?

Конечно, нет. Не секрет, что цена - это не ключевой аргумент настоящего преданного потребителя. СТМ это лишь часть программы лояльности сети. Кроме цены СТМ дают сети широкий спектр возможностей для создания уникального комплексного предложения на полке. Грамотно выстроенная коммуникационная стратегия СТМ обеспечивает сети более широкий охват аудитории, а уникальный дизайн позволяет отстроиться от брендов. Уникальность, целостность, гибкость предложения, которым управляет ритейлер с помощью СТМ - это еще один аргумент лояльности потребителя. Чтобы СТМ были эффективным инструментом лояльности надо анализировать в комплексе и цену, и ассортимент, и то, что окружает покупателя в магазине: освещение, оформление интерьера, навигация, ценники, персонал, музыка, запахи...

Но лояльность гораздо глубже, чем цена и ассортимент. Ведь мы же в магазине проводим уйму времени. Процесс покупки это целая история: поиск, выбор, сравнение, обсуждение, иногда споры. Если говорить языком европейских клиентоориентированных маркетологов - это ценное время моего клиента, а формирование лояльности начинается с уважения. И время, проведенное в магазине должно быть максимально комфортным. К сожалению, в борьбе за покупателя ритейлеры воспринимают СТМ как оружие по привлечению покупателя ценой, не уделяя должного внимания остальным аргументам лояльности, таким как удобство, сервис, иногда качество товаров.

Какие факторы, на ваш взгляд, мешают развитию образа сети, которой можно доверять, в том числе, покупая СТМ?

В первую очередь это отсутствие корпоративной культуры сети. Сотрудники это первые и наиважнейшие коммуникаторы имиджа сети, это ее лицо, характер, ее сущность. Сегодня, к сожалению, не каждая сеть может порадовать качественным обслуживанием. Соответственно пообщавшись с медлительным, недружелюбным сотрудником, иногда раздражительными, складывается негативное отношение к самой сети. Поэтому даже последующие бонусы в виде скидок и программ лояльности не обеспечат желаемого отношения покупателей. Имеют место быть и такие упущения, как отсутствие понятной навигации - в гипермаркетах для поиска того или иного товара часто приходится следовать собственной логике; мелкий шрифт ценников, несоответствие цены и товара, беспорядок на выкладке и как следствие конфликты на кассе на глазах у десятков других покупателей. Ну и самое неприятное для уставшего работяги в конце дня - огромные очереди в трех кассах при наличии 15 в магазине. Все это мешает сети формировать образ друга, принимающего участие в жизни своего клиента. Я частый клиент крупного супермаркета рядом с домом. Все то, о чем я говорю, личные наблюдения и выводы. Но опережая скептиков, которые будут утверждать, что невозможно улыбаться покупателям, когда у тебя 10-ти часовой рабочий день на кассе, приведу два примера. Первый - это сеть Tesco, в которой специальный сотрудник встречает покупателя при входе в магазин улыбкой. Это его работа. А еще я регулярно наблюдаю за работой молодого парня кассира, который улыбается и здоровается независимо от времени суток. О его приветливости в этом магазине знают и мои соседи. Вы даже не представляете какие чудеса творит улыбка... Я знаю, что у многих компаний корпоративные ценности прописаны и висят без дела в головных офисах на самом видном месте. Но корпоративные ценности не имеют силы, если их не проповедуют сотрудники компании.

Всегда ли private label работает только для товаров эконом-класса?

Нет, не всегда. Все зависит от задачи, которую ставит перед собой сеть. Если цель охватить аудиторию со средним доходом, соответственно главным акцентом в коммуникации собственного бренда может быть привлекательная цена. Но коммуникация и упаковка при этом не должны принижать потребителя. Они должны коммуницировать выгодную цену, но так же быть яркими, современными, словом, чтобы было не стыдно взять с полки более дешевую опцию. Если же разработка СТМ стремится к аудитории с высоким доходом, здесь зачастую коммуникация направлена на исключительное качество товара, натуральность, полезность. Этому способствует и дизайн, и материал упаковки.

В странах Европы, а так же в Канаде и США мнение о том, что private label это низкокачественные дешевые альтернативы национальным брендам уже устарело. Среди сетей-лидеров подобный близорукий подход уже давно перерос в качественную конкурентную стратегию по выводу собственных брендов. Private label в средне ценовом сегменте могут смело конкурировать с лидирующими национальными брендами.

Что касается премиальных сетей в России, таких как "Азбука вкуса", "Глобус гурмэ", "Бахетле" - они смело могут разрабатывать премиальные private labels согласно своей целевой аудитории. К таким сетям есть доверие - с корпоративной культурой все в порядке и с атмосферой в магазине тоже.

Может ли из СТМ вырасти самостоятельный бренд?

Может. Если сеть готова взять на себя ответственность за контроль качества продукта и показать себя экспертом на всех этапах. Это касается сотрудничества с производителем, маркетинга сети, брендирования товара и мерчендайзинга. А так же если сеть не просто создает СТМ и "выбрасывает" его на полку с неуклюжим дизайном, а основательно занимается брендингом. Создание бренда сети это долгосрочный брендинговый проект, требующий постоянного анализа, улучшения, вложения сил, воображения, а главное - готовности быть современным.

Что российским компаниям стоило бы перенять у западных сетей?

То, что происходит сегодня на рынке СТМ в России, на Западе происходило 40 лет назад. Мы стоим у самых истоков развития СТМ и у нас есть возможность избежать ошибок Запада и негативного отношения к СТМ. Поэтому чтобы СТМы могли быть полноценными саббрендами сети, были способны приумножать ее выгоды, могли улучшать имидж и помогали отстраиваться от конкурентов, главное, что стоит перенять - это честное и уважительное отношение к потребителю. На Западе, так же как и у нас, главная цель создания private label - заработать. Но для того чтобы СТМ работали на сеть, она должна активно работать на потребителя, а не просто продавать товары повседневного спроса. Здесь речь идет опять же об услужливом персонале, об обеспечении свободного потока покупателей через кассы в часы-пик, о наличии хорошо считываемых ценников, о порядке в конце концов. Заходя в магазин, потребитель может совершить уйму спонтанных покупок, и он купит гораздо больше, если он почувствует себя в магазине хорошо, если атмосфера магазина ему это позволит. Все, казалось бы, предельно просто - порядок во всем, вот, что стоит позаимствовать.