Иногда нужно идти против правил

«Когда мы с моим бывшим партнером Михаилом Фролкиным начинали сайт hh.ru, одновременно с нами затевался другой проект - сообщество менеджеров E-Xecutive.ru. Оба проекта сейчас существуют, но E-Xecutive.ru в итоге не состоялся в том виде, в котором он был задуман, и был два раза перепродан. А hh.ru растет и приносит прибыль. Причина этого, отчасти, в том, что E-xecutive приняли бизнес модель, проверенную консультантами, а мы - нелогичную и противоречащую здравому смыслу.

Оба проекта открывались в начале 2000-х. Тогда мы были настолько самоуверены, что не сомневались в выборе бизнес-модели - просто делали то, что делали. А создатели E-xecutive.ru имели средства заказать консалтинг у McKinsey, какую модель им предпочесть. Вопрос к консультантам звучал так: можно ли построить бизнес на продаже информации из интернета? Эксперты совершенно справедливо сказали, что в России продажу информации в качестве основной модели  рассматривать нельзя. Так оно и было: сегодня пользователи приучились платить за информацию, а в начале 2000-х годов все это было совершенно не очевидно.

Менеджеры McKinsey говорили: продавайте рекламу и не парьтесь. Это гораздо выгоднее экономически, к этому все привыкли. Добросовестный консультант, он - как врач - исходит из принципа «не навреди», и не будет советовать клиенту, например, рискованную сделку. Гораздо проще дать совет сделать что-то не рискованное - элементарная профессиональная страховка.

Кроме нас только РБК еще с конца 90-х гг. стали продавать информацию через интернет. Создатель РБК Герман Каплун торговал биржевой информацией, хотя в тот момент не было очевидно, что это хоть кому-нибудь нужно, кроме узкой прослойки людей, работавших на бирже. Он смотрел на годы вперед. А у нас был другой стимул: мы исходили из того, что если удовлетворим чью-то насущную потребность, то люди будут платить вне зависимости от бизнес-моделей.

Мы конкурировали с бесплатным продуктом - сайтом job.ru и его клонами, более-менее приемлемого качества. Когда мы только запустились, наша база резюме была в десятки раз меньше, но она была качественнее и это было важно для клиентов. Вначале пул клиентов был небольшим, но со временем он рос, и в итоге все согласились, что хорошая информация должна стоить денег. Тем более, что рекрутеры расплачиваются за поиск кадров не собственными деньгами, а деньгами компании.

У рекрутера есть задача - закрыть определенное количество вакансий за месяц. Если он этого не делает, то лишается премии. А поскольку он платит не из своего кармана, то сэкономить для него не главное. Его главная потребность выполнить задачу как можно быстрее и с минимальными затратами для себя. Вот эту его потребность мы и эксплуатировали. Эта история о том, что мы стали первым job-сайтом в Рунете, потому что нарушили установленное рынком правило - все продавали показы, просмотры, т.е. внимание пользователя, мы продавали информацию о нем. 

Когда начинаешь новый бизнес, никогда не нужно обращаться за советом к консультантам. Они хороши, когда у тебя есть работающая бизнес-машина и тебе нужно проводить тонкие настройки.

Есть еще один пример. Алексей Резникович из инвестиционного подразделения «Альфа Групп» во время бума доткомов решил, что в золотую лихорадку зарабатывать будет не на добыче золота, а на продаже лопат. Он тоже работал в McKinsey и сохранил «маккинзиевский» подход. Широкополосного доступа в интернет дома практически ни у кого не было - и Резникович решил открыть интернет-кафе. Казалось бы, идея формально правильная, но сегодня таких заведений почти не найти. Более дальновидным было вкладываться в интернет-провайдеров. Но бывшие консультанты рассуждали так: это сложный бизнес, непонятно, как к людям протягивать сети, как ковыряться с настройщиками, службой поддержки. Гораздо проще сделать интернет-кафе: провел интернет-канал, посадил людей, и все работает. Оказалось, не работает. На тот момент, открытие кафе было самым умным решением, но далеко не всегда самая умная идея далеко полетит».