Насколько вы директор по маркетингу?

Почему книга называется "Маркетинговая машина"?

Мы считаем, что хороший отдел маркетинга похож на машину (хорошую).

Проведите аналогию с танком. Есть командир (директор), есть экипаж (команда маркетинга), есть стратегические и тактические цели, враги, союзники, есть боеприпасы и топливо...

И хорошо подготовленный экипаж подготовленного танка всегда справится с поставленной задачей. Его никто и ничто не остановит.

Мы хотели бы, чтобы маркетинговую машину, идущую к правильной цели оптимальным способом, также никто и ничто не могло остановить.

Для антимилитаристов: можете провести параллель с гонками "Формула-1". Аналогии те же, а образ более современный и динамичный. Техника, технологии, новшества и слаженность работы команды на пит-стопах - это условия, обеспечивающие победу, но количество выигранных сотых на финише определяет интеллект пилота.

Забегая вперед: это не значит, что директор по маркетингу и его команда - бездумные, некреативные люди, что нет места творчеству, инициативе, инновациям. Отнюдь.

Еще раз. Машина - потому что надежно, четко и максимально эффективно.

Большая разница
(или насколько вы директор по маркетингу?)

Как мы знаем, в комплексе маркетинга есть несколько элементов.

И можно определить, насколько вы директор по маркетингу, по количеству элементов, которые вы контролируете.

На четверть, половину, две трети - или полностью.

Посмотрим на моем опыте.

Когда я работал в компаниях-вендорах (поставщиках телекоммуникационного оборудования, таких как Lucent, Avaya, Alcatel), то, насколько бы активным и инициативным бы я ни был, я отвечал за одно P - promotion (продвижение). Так уж принято в больших компаниях.

Я был директор по маркетингу на 1/4.

Продукты в этих компаниях разрабатываются за рубежом (в продуктовых "домах").

Ценообразование - процесс, к которому ты вообще ты не имеешь никого отношения.

Дистрибуцией занимаются специальные подразделения.

И если быть откровенным до конца, то и большинство креативных материалов и концепций производились в штаб-квартире с помощью агентств со всемирно известными именами. И даже если они тебе не очень нравились или не подходили в силу каких-то обстоятельств, ты практически ничего не мог поделать.

Героем в крупных международных компаниях часто становится тот маркетер, который может победить систему. Что-то локализовать, где-то обойти правила, где-то нарушить их. А иногда даже просто тот, кто проявляет инициативу.

Но когда в 2005 году я, Михаил Иванов и Михаил Фербер запустили издательский проект, то я, как говорят в Одессе, увидел большую маркетинговую разницу.

Мы втроем занимались всем. И у каждого появилась возможность заниматься всеми элементами комплекса маркетинга.

Мы занимались позиционированием издательства (positioning).

Мы занимались подбором зарубежных деловых книг, общались с российскими авторами, литературными агентствами, сами занимались переводом, редакторской правкой, дизайном (product)...

Мы определяли цены на книги, договаривались об условиях с оптовиками и магазинами в Москве (price).

Мы занимались разработкой каналов продаж (place of sales), договариваясь с интернет-магазинами, книжными магазинами, организаторами конференций (я лично развозил первые наши книги по магазинам Москвы - интересный опыт).

Реклама, PR, мерчендайзинг (promotion)... и здесь вся нагрузка была на нас.

И что самое главное - никто не стоял над душой и не говорил тебе: "Так не принято", "Так не корпоративно"...

Мы творили по полной - "зажигая" по каждому элементу.

Вот только некоторые примеры.

Price. Мы играли - свободно - со скидками: и в процентах, и в абсолютных величинах. Мы устанавливали премиум-цены - и держали их (и держим).

Place of sales. Мы создали одну из лучших в Москве курьерских служб доставки книг (проверьте!), первыми в стране начали продажу деловых книг через вендинговые машины, первыми ввели подписку на деловые книги. И еще много чего сделаем, но говорить сейчас о наших проектах рано (извините, конкуренты тоже читают наши книги).

Personnel. У нас виртуальный офис (зато 1200 кв. км!). У нас нет бюрократии, наш директор по маркетингу и продажам - вчерашний студент, который писал у меня диплом еще год назад, а наш менеджер по маркетингу - студентка 2-го курса... И при этом у нас самый лучший маркетинг среди всех издательств деловой литературы!

Product. Закладка. Широкие поля и специальные страницы для записи идей. Хорошая бумага. Печать в одной из лучших московских типографий. Дизайн обложки и оформление книги в студии Артемия Лебедева... Тщательный отбор книг. Тщательный перевод и редактирование. А как мы работаем с российскими авторами!..

Promotion. Чего мы только не сделали здесь! (и что мы еще здесь сделаем!) В общем, много и живо. И если вам интересны детали, то вы можете найти их на нашем сайте (кстати, его редизайн мы запланировали на лето этого года).

В общем, маркетинг по полной программе (включая продажи)!

И знаете, что я вам скажу, поработав два года директором по продажам и маркетингу ("Фавор"), восемь лет директором по маркетингу в компаниях-вендорах и почти год в издательском бизнесе?

Во-первых, я теперь всегда буду ценить людей, которые имеют или имели свой бизнес. Предпринимательский опыт - это что-то совершенно особенное!

Говорят, что лучшие капитаны получаются из полковников. Так и в наемном бизнесе: лучший маркетер получится из человека с опытом собственного дела.

Бывают разные причины, почему предприниматель уходит из своего дела: усталость, невозможность конкурировать с "гигантами" (чтобы там ни говорила наука маркетинга, но иногда и по рыночным нишам большие компании проходят так, что от ниши ничего не остается), или просто не пошел бизнес...

Говорит Анна Турусина: "Нанимая на работу человека, который имел достаточно длительный опыт ведения собственного бизнеса, следует учитывать, что такой специалист требует несколько другого стиля управления. Универсальных рецептов нет, но в целом такие люди требуют предоставления большей ответственности, большей свободы. Зачастую они готовы принимать самостоятельные решения исходя из собственного видения ситуации, и это видение не всегда совпадает с видением директора по маркетингу и (или) генерального директора, собственника компании. А если бывший предприниматель работает как функционер, задачи и регламенты поведения которого расписаны от "А" до "Я", то он быстро теряет интерес. И такое поведение может быть источником недопонимания и конфликтов. Вот почему бывших предпринимателей неохотно принимают на работу крупные (особенно западные) компании. Но при грамотном использовании все эти качества бывшего предпринимателя могут стать  для компании источником дополнительных преимуществ".

Во-вторых, я уверен, что лучший маркетер - это маркетер с опытом продаж. Если у вас такого опыта нет, то обязательно получите его (это не поздно сделать, даже когда вы начали работать директором по маркетингу)!

Одна моя знакомая, которая выходила работать директором по маркетингу в крупную компанию-реселлер, поступила очень неожиданно. За две недели до своего официального выхода на работу в этой должности она устроилась работать в один из фирменных магазинов обыкновенным менеджером по продаже. Она прошла краткосрочные курсы обучения, с неделю поработала "в поле", получила огромное количество информации, которую иным образом и не получишь, многое услышала, многое увидела. И когда она начала работать директором по маркетингу, то ее первые шаги, идеи, инициативы были невероятно практичными. Мудро. Очень мудро.

В-третьих, хотя это действительно кайф - заниматься всем комплексом маркетинга и быть ответственным за его результаты в бизнесе, но можно быть хорошим директором по маркетингу, отвечая за отдельные его элементы.

Не важно, сколько элементов комплекса маркетинга ты контролируешь, важно, как ты это делаешь.

Поэтому не завидуйте тому, кто контролирует больше элементов комплекса маркетинга, чем вы.

Просто работайте - классно, с драйвом - с тем, что вам поручили. И большая маркетинговая ответственность вас найдет.

Уверен, вам это понравится.

Сколько и как платить?

Сколько и как платить своим сотрудникам? За кого-то это решают "дяди и тети", кому-то приходится искать самому ответ на этот непростой вопрос.

Не усложняйте.

Платите по таким правилам:

1. Базовое правило: хорошим маркетерам (а зачем вам плохие?) всегда лучше переплачивать, чем недоплачивать. Перечисления причин, почему это стоит делать, много, хватило бы на журнальную статью, но примите это как аксиому.

Важно: деньги - еще не все. Помимо материальной мотивации существует еще и моральная. За деньги можно купить хорошего маркетера, но заставить его работать всегда и всегда на высоком уровне они не смогут.

2. Маркетеры всегда должны быть завязаны на результаты бизнеса в целом. У маркетеров (в том числе и у вас) должен быть "фикс" (ежемесячный гарантированный доход - и не забудьте правило №1) и премия, зависящая от результатов деятельности компании за месяц, квартал и (или) год. Компания достигла запланированных результатов - маркетер получил премию. Не достигла - увы... Одно "но": получение премии должно быть увязано с достижением реальных результатов.

3. Старайтесь увязать получение великолепных результатов (экстраординарных, потрясающих, фантастических, выдающихся...) с дополнительными премиями. Сделал ваш сотрудник что-то большое, намного дешевле, намного быстрее (при этом качественно), да просто придумал классную идею - поощряйте.

При соблюдении этих правил у вас не должно быть проблем с мотивацией персонала, не будет текучки - и будут результаты. Как говорил Цезарь: "За деньги мы достанем людей, а с людьми мы сделаем деньги". Перефразируя императора, достаньте за деньги хороших маркетеров и делайте с ними хороший маркетинг и деньги для вашей компании.

Матрешка

Говорят, что Огилви, назначая нового руководителя, посылал ему матрешку. Внутри самой маленькой была записка: "Если каждый из нас будет нанимать на работу людей меньшего масштаба, чем он сам, то мы превратимся в компанию карликов, но если каждый из нас будет нанимать людей большего масштаба, чем он сам, то мы станем компанией гигантов".

Большинство читателей, наверное, сейчас подумали: "Может, Огилви был и прав - в свое время и в своем агентстве..."

Многие (очень многие) директора по маркетингу несколько раз подумают перед тем, как отправить такую матрешку своему новому подчиненному.

Как правило, руководитель боится, что его подсидят!

Говорит Андрей Тоненков: "Понятно, что со временем толковому сотруднику станет тесно и он начнет считать себя умнее начальника. Интересен опыт одного моего знакомого (он, правда, снабженец - но думаю, это ничего не меняет): сотрудников подбирает с большим потенциалом, а когда они его начинают "подпирать" - помогает перейти в другую организацию (разумеется, не к прямым конкурентам). В итоге - у него и люди сильные, и масса друзей на высоких должностях в других фирмах".

И все-таки попробуйте действовать как Огилви. Нанимайте сильных менеджеров.

Да, это потенциальная угроза для вас, но, во-первых, быть в тонусе и не расслабляться не помешает (конечно, вероятнее всего будут и политические интриги, и закулисная борьба... это обратная сторона медали, увы).

Во-вторых, всегда будет потенциальный кандидат вам на замену, если вас повысят (бывает, что вас не повышают, потому что руководитель боится, что у него будет "дыра" на месте руководителя службы маркетинга) или вы уйдете в другую компанию.

Говорит Анна Турусина: "Я работаю с очень многими компаниями, и по моим наблюдениям, в 95% случаев нет адекватной замены существующему директору по маркетингу. Перефразируя известные слова: нет замены - есть проблема".

К тому же сильные менеджеры будут делать отличный маркетинг (показывать хорошие результаты), и у вас будет больше времени.

Говорит Олег Макаров: "А мне просто скучно и неинтересно работать с людьми, которые не сильнее меня хотя бы в чем-то, а лучше - по многим вопросам. Я люблю учиться, и если есть возможность учиться на рабочем месте и бесплатно (точнее, по бартеру), это здорово! Как минимум, подчиненный должен лучше меня разбираться в узкой теме своей деятельности, если это не так - он должен к этому стремиться, а если и это не так - зачем он мне?"

Но бог с ними, с матрешками. Можете сэкономить на них. Но не экономьте на сильных сотрудниках.

Маркетинг на 400%!

Я должен покаяться. Я ввел в заблуждение не менее 50 тысяч человек.

В своей книге "Маркетинг на 100%: ремикс" я писал о маркетинге на 100% (что, может, и правильно для менеджера по маркетингу - только этим я и пытаюсь оправдать себя), но вот для директора по маркетингу необходимо мыслить категорией "маркетинг на 400%".

Из чего он складывается?
100% - маркетинг вашей команды.
100% - маркетинг ваших бизнес-партнеров (или розницы).
100% - работа ваших поставщиков маркетинговых услуг.
И еще 100% - работа ваших консультантов по маркетингу.

Как считать?

Например, маркетинг моей команды 70% (я это знаю из ежегодного опроса наших менеджеров по продаже).

На глаз я могу оценить маркетинг наших бизнес-партнеров. Я бы дал их маркетингу не более 60% (во многом наше упущение), way to go, как говорят американцы, для нас.

А ведь по тому, как делают маркетинг они, о нас судят наши клиенты. Значит, надо здесь работать.

Так же на глаз я могу оценить наших поставщиков маркетинговых услуг - тех, кто делает нам печатные материалы, оказывает PR-поддержку, помогает поддерживать сайт и строить стенд для выставки... Мы работаем с ними давно, понимаем друг друга с полуслова, поэтому им можно поставить в среднем 90% (можно было бы и 100%, но они постоянно просят оплатить их счета. Если бы не это - было бы 100%).

Их обязательно нужно принимать во внимание: они значительно влияют на вашу работу и ее результаты.

И наконец, маркетинговые консультанты. У меня был всего один консультант, и он был просто суперспециалист. В моем случае это были все 100%.

(Если у вас нет консультантов, то считайте сумму трех элементов, если нет бизнес-партнеров или розницы, то у вас два элемента.)

Итак, мы имеем: 70 + 60 + 90 + 100 = 320.

Да, далеко не 400. Но понятно, где я могу подтянуть маркетинг.

Не забывайте о маркетинге ваших бизнес-партнеров и розницы, выжимайте по максимуму из консультантов и поставщиков маркетинговых услуг и подтягивайте собственную команду к отметке 100.

Арифметика простая: если мы считаем, то считается все.

Как найти хорошего директора по маркетингу?
(Краткое руководство для руководителя компании)

Однажды во время конференции один из участников (мужчина) спросил меня, как искать и как отобрать хорошего директора по маркетингу. Дело было во время кофе-брейка, который, как известно, не располагает к длинным ответам. Поэтому я афористично ответил: "Как жену".

Пауза. Немая сцена.

Все вокруг задумались и чуть погодя закивали головами.

Да, именно так. Если вы руководитель-мужчина, то ищите и отбирайте так, как искали и отбирали бы свою будущую жену (и если вы руководитель-женщина, то, соответственно, мужа).

Говорит Игорь Манн: "Лирическое отступление. Я хотел на этом и закончить главу, но мои партнеры по издательству потребовали от меня развернутого ответа.
И хотя, как мне показалось, участник, задавший вопрос, был удовлетворен ответом, я поддаюсь уговорам - и развиваю мысль".

Возможны две причины того, что вы ищете директора по маркетингу.

Вариант первый - директора по маркетингу у вас не было, но вы считаете, что он вам теперь нужен (например, у вас уже два менеджера по маркетингу, и коммерческий директор, которому они подчинялись, говорит вам: "Нам срочно нужен директор по маркетингу!").

Вариант второй - "старый" директор не справился, и вы ищете нового. Не скажу, какой вариант легче. Везде есть свои проблемы, камни преткновения, обязательства, "хвосты", сложности.

Говорит Игорь Манн: "Меня нанимали и по первому сценарию, и по второму.
В одном случае компания росла, группа маркетинга из двух человек должна была вырасти вдвое, соответственно, требовался директор по маркетингу.
В другом случае образовывался новый регион, открывалась новая вакансия.
И наконец, был случай, когда я проходил собеседование в компании, в которой мне сказали: "Ну здравствуйте, вы у нас шестой(директор по маркетингу)".
Естественно, что во всех этих случаях и отбор идет по-разному, и задачи тебе ставятся разные, и у тебя приоритеты разнятся".

В любом случае зададимся теперь вопросами: что должен делать у вас директор по маркетингу? за что он будет отвечать? каким будет круг его задач?..

Эти вопросы вы как руководитель должны задать себе перед тем, как проводить собеседование с кандидатами. Не знаете точные ответы на эти вопросы? Давайте попробуем предположить.

Игорь Липсиц считает (статья "Marketing Mismanagement, или зачем фирме служба маркетинга?"), что топ-менеджер требует от маркетолога:
1)  устойчивого роста продаж;
2)   дифференцирования товара с помощью бренда;
3)   эффективности рекламы;
4)   максимизации прибыли от продаж;
5)  точного прогноза ситуации на рынке.
Максимум, что может обеспечить маркетолог:
1)   сохранить долю рынка и повысить прибыльность операций (вопреки усилиям конкурентов);
2)   обеспечить узнаваемость товара;
3)   с помощью рекламы напомнить покупателям о вашем товаре;
4)   внести свой вклад в поиск оптимальной комбинации целей в области прибыли, объемов продаж, качества и удовлетворенности потребителей;
5)  создать систему сбора и анализа максимально разнообразной информации об условиях рыночных продаж.

Мне кажется, что подойти к этому стоит попроще.

Во-первых, ваш директор по маркетингу должен управлять отделом маркетинга вашей компании. То есть он должен управлять людьми.

Я уверен, что вы поймете с первых минут разговора, сможет он справиться с этой задачей или нет.

Во-вторых, он должен будет плотно работать со всеми целевыми аудиториями: клиентами компании, бизнес-партнерами, журналистами... Значит, он должен нравиться им как человек и как специалист (как человек - в первую очередь).

Если он понравится вам, то он сможет понравиться и им. В-третьих, он должен будет отвечать за маркетинговый бюджет компании.

Как минимум, стоит поинтересоваться, с бюджетами какой величины работал кандидат. Тот, кто работал с бюджетом в несколько миллионов долларов, может и не захотеть работать с бюджетом в несколько сотен тысяч долларов.

Обязательно стоит обговорить вопросы маркетингового бюджета с кандидатом (как он планируется, из чего складывается, какова его величина...)

В-четвертых, он должен знать все инструменты маркетинга, используемые на вашем рынке.

Говорит Игорь Манн: "Два наиболее часто задаваемых мне вопроса: "Может ли директор по маркетингу из B2B работать в В2С, и наоборот?" и "Должно ли быть у директора маркетинговое образование?".
Отвечаю по порядку.
Я думаю, что опыт работы в нужной вам отрасли очень важен. Но не настолько, чтобы не рискнуть и не взять хорошего человека из другой отрасли.
Ведь, во-первых, если он профессионал, то теоретически он представляет, о чем идет речь.
Во-вторых, если в его подчинении есть люди, которые хорошо делают свою работу, то глубокое знание отраслевой специфики и вовсе не критично.
И в-третьих, есть свои плюсы. Он не зашорен и, возможно, сможет принести в практику вашей работы что-то новое. Порой это многого стоит.
Теперь образование.
Вы не поверите. Мой ответ: специальное маркетинговое образование желательно, но не обязательно.
Рабочий путь и опыт важнее корочек и званий".

В-пятых, он - возможно - должен будет суметь повлиять на выполнение (перевыполнение) финансового плана и развитие компании в будущем.

Увы, в 90% российских компаний директора по маркетингу отвечают только за продвижение. В лучшем случае - за поддержку продаж (что больше, чем продвижение). Главным маркетером в таких компаниях остается руководитель, определяющий стратегию, ценовую и товарную политику, а также политику распределения продукции.
Если вы ждете от своего директора по маркетингу только поддержки продаж - это нормально. Вы ее получите.
Но если вы завышаете планку, ожидая от вашего директора по маркетингу советов по стратегии, влияния на ценовую, сбытовую и товарную политику, то будьте добры оговорить это с самого начала, предоставить все необходимые полномочия и ресурсы.

В-шестых, он должен делать все, чтобы компания и ее руководитель (руководители) выглядели хорошо.

Может, вы этого и не скажете, но вы об этом подумаете (или уже думаете). А может быть, скажете об этом кандидату на языке Эзопа: "Нам бы хотелось, чтобы наше представительство было на самом лучшем счету в нашей штаб-квартире" или "Наши учредители решают вопросы на самом высоком уровне, и нам хотелось бы, чтобы их воспринимали как лидеров мнения".

И наконец, он должен уметь решать проблемы. Проблемы самого разного рода, размера и "глубины". Поверьте, маркетинг - это много-много разных проблем. В книге "Маркетинг на 100%: ремикс" есть глава "Каков топ, таков и маркетинговый приход", в которой я написал о том, как руководитель компании должен искать хорошего менеджера по маркетингу и работать с ним. Перечитайте ее, пожалуйста, для вашего блага и блага вашего маркетера.