Продаться нельзя бороться

Отрасли-заказники, отрасли-заповедники

Помните, как начинается великая сага Толкиена "Властелин колец"? "Мир изменился…" Магия этих волшебных слов вполне применима и к нашей действительности. Только за окном у нас не Шир, а реальный мир сибирских городов XXI века, и помериться силами нам предстоит не с Темным Властелином, но с противником весьма могущественным и амбициозным - крупными федеральными и международными компаниями, которых привлекает активно развивающийся сибирский рынок.

В течение последних нескольких лет влияние глобальных процессов, происходящих в мировой экономике, на развитие российских регионов заметно усилилось. В качестве основных, по мнению управляющего партнера ASIA Consulting Group Андрея Гураля, можно выделить следующие факторы: первый - глобализация рынков сбыта и рабочей силы, второй - ужесточение конкуренции и третий - изменение поведения потребителей.

Россия давно заявила о своих планах вступления в ВТО, и процесс подготовки к этому событию идет полным ходом. Большая открытость России и темпы роста рынков сбыта во многих отраслях - и в частности, в сфере ретейла, банковских услуг, торговли лекарственными препаратами - привлекают крупные международные компании. В сибирские города уже пришли или в ближайшее время придут ИКЕА, Metro Cash&Carry, Marks&Spencer, Райффайзен Банк, Банк Сосьете Женераль и другие крупные международные компании. Рынок рабочей силы также становится все более глобальным и мобильным. В большинстве крупных компаний на позиции топ-менеджеров набор персонала ведется по всему региону, менеджеры зачастую готовы переехать с семьей в другой город, а в ряде компаний (например, "Сибирская пивоварня "Хайнекен") среди управленцев высшего звена есть и иностранцы.

Насыщение рынков сбыта приводит к ужесточению конкуренции в большинстве отраслей, прежде всего в сфере торговли. В Новосибирске, Омске и других сибирских городах уже действуют или объявили о планах выхода на местные рынки сбыта компании "Эльдорадо", "М-Видео", "Евросеть", "БананаМама", "Лента", "Пятерочка", "Старик Хоттабыч" и другие.

Все меньше остается отраслей-"заповедников", где можно много и стабильно зарабатывать, иметь хорошие показатели прибыльности и при этом особо не опасаться прихода конкурентов и не заботиться о повышении эффективности бизнес-процессов.

Изменилось и поведение потребителей. Наблюдается повышение их требовательности к комфорту, ассортименту товаров и услуг, к качеству, необходимости учета индивидуальных требований. Наталья Никитина, директор по развитию бизнеса компании "Омсквинпром", характеризуя себя как потребителя, замечает по этому поводу: "Мне как покупателю важнее делать покупки в том магазине, где более дружелюбный персонал, где в торговом зале - чистота и порядок, где не нужно стоять длинную очередь в кассу и где более понятная система скидок и бонусов".

Если не всех хотят покупать

Вопросы эффективного противостояния крупным федеральным и международным сетям возникают перед многими региональными компаниями. По мнению Ольги Волковой, генерального директора ООО "Партнер-Ритейл" (Омск) для определения стратегии действий региональной компании, прежде всего, необходимо понять, что представляет собой федеральная/международная компания-конкурент, планирующая выход на рынок, и как ее действия могут отразиться на развитии этого рынка.

Если компания-конкурент проводит политику, приводящую к значительному сокращению вашей доли на рынке, а, по мнению Ольги Волковой, это в настоящий момент особенно актуально для компаний-производителей и провайдеров сервисных услуг, целесообразно исследовать и применить следующие стратегические альтернативы: либо продать готовый бизнес конкуренту, либо уйти в другой сектор, например, предоставляя сервис федеральной/международной компании-конкуренту.

Однако продать свое дело конкуренту можно, только эффективно подготовив его к продаже, а значит, в компании должны быть отлажены все бизнес-процессы и должна остаться команда профессионалов. Не всех хотят покупать. Многие компании и хотели бы продаться, но покупателей нет.

В случае ухода в другой сегмент рынка компания должна совершить эту операцию с минимальными затратами. С большой долей вероятности новое направление работы компании должно быть синергичным прежнему, тогда следует использовать нишевую стратегию. Так поступила новосибирская компания "САН". Столкнувшись с конкуренцией со стороны федеральных игроков по поставке материалов для наружной рекламы, компания ушла в смежную отрасль и стала там федеральным лидером по продаже оборудования для производства рекламных материалов.

В ряде случаев приход федерального игрока приводит к развитию рынка. Так, например, ретейл в торговле сейчас находится на стадии подъема и, благодаря приходу крупной компании на рынок, клиенты начинают тратить больше средств на определенную категорию товаров, например, на продукты питания.

В таком случае следует либо бороться за долю на рынке в своей нише, проведя при этом необходимую корректировку стратегии, либо провести слияние с другими местными компаниями для упрочения конкурентных позиций. Так, например, две крупные новосибирские сети супермаркетов "Холидей-Классик" и "Сибириада" слились, чтобы вместе противостоять натиску федеральных и международных игроков.

И все же наиболее актуальной стратегической альтернативой для многих компаний остается сохранение независимости и самостоятельная борьба за укрепление своих позиций на рынке. Какие эффективные стратегии повышения конкурентоспособности в этой ситуации могут предложить представители ведущих омских компаний?

С кем и как

Одним из определяющих факторов успешности стратегии развития является грамотное определение приоритетного целевого сегмента клиентов компании. Так поступила сеть "Сибвез" (имеющая в настоящий момент 42 магазина и являющаяся сегодня второй по величине сетью бытовой техники в Сибири после "Эльдорадо"). Компания делает ставку на покупателей среднего класса и хорошее качество обслуживания и успешно реализует данную стратегию.

Не менее важно, по мнению участников круглого стола, определить приоритетный целевой сегмент по ассортименту товаров и услуг. Среди возможных стратегий укрепления конкурентоспособности компании здесь можно рассматривать предложение покупателю уникального ассортимента услуг и товаров или уход в ценовой сегмент, не интересный федеральным игрокам.

В качестве примера Наталья Никитина приводит московскую сеть "Утконос", успешно работающую на выскоконкурентном рынке московского ретейла. "Утконос" появился на рынке относительно недавно, но смог быстро занять определенную долю рынка, которая, вероятно, будет расти. Компания вышла с предложением заказа продуктов через сеть небольших киосков, расположенных "возле дома". Заказы обрабатываются оператором, поступают в службу доставки по компьютерной сети, и на следующий день потребитель может забрать свои покупки. Преимущество этого способа для клиента в том, что заказ оформляется по ценам гипермаркетов-дискаунтеров.

Наталья Никитина отмечает важность создания и продвижения на рынке бренда, интересного для покупателя. Например, именно благодаря удачному и правильно спозиционированному бренду "Омсквинпром" смог стать компанией федерального уровня. Процесс этот весьма непростой, на создание концепции у "Осмквинпрома" ушло девять месяцев, а для выхода компании на федеральный уровень потребовалось три–четыре года. Бренд не сможет принести ощутимый эффект, если не позаботиться о создании эффективной товаропроводящей сети, также надо уделить большое внимание выстраиванию системы дистрибуции товара.

При всей важности стратегических альтернатив развития огромную важность имеют развитие стратегии эффективности компании. Мало знать, "что нужно делать", необходимо четко представлять "с кем?" и "как?".

Компаниям необходимо заблаговременно внедрять стандарты и технологии, принятые у федеральных игроков, в том числе отлаживать бизнес-процессы (финансовый учет, система управления отношений с клиентами) и выстраивать четкую кадровую политику (система мотивации, отбора и адаптации, обучения и развития персонала, социальная политика и корпоративная культура организации).

Кадры решают

По словам Натальи Никитиной, раньше она скептически относилась к кадровым технологиям, и, в частности, к такому понятию, как корпоративная культура. Но на определенном этапе развития компании, особенно в критически важные моменты (например, при завоевании новых рынков сбыта) то, что раньше было лишь словами, приобрело осязаемую форму. Люди объединились вокруг общей цели и добились невозможного: "Тебя гонят в дверь, а ты - в окно, не сдаешься, не опускаешь руки". В итоге половину своего оборота компания делает на региональных рынках, которые раньше казались недоступными. И в этом, по мнению Никитиной, немалую роль сыграла корпоративная культура.

Важность развития корпоративной культуры отмечает и Ольга Волкова. "Мы у себя в компании сделали акцент на причастность рядового персонала. Ведь наши показатели напрямую зависят от того, как эти люди выглядят, улыбаются ли они клиентам и, самое главное, насколько искренне они хотят им помочь. Поэтому мы не только пересмотрели систему мотивации персонала и стали больше внимания уделять социальной политике, чтобы сотрудники чувствовали заботу и поддержку, но и ввели спецодежду и другие корпоративные атрибуты, значимые для людей, работающих у нас. Теперь у нас есть свой гимн, свои речевки, действует процедура открытия магазина. И это не пустые слова. Это все реально работает".

Вместе с тем, например, Андрей Груздев, директор компании "Технопарк", считает, что построение корпоративной культуры может быть пустым и бессмысленным занятием. По его мнению, нельзя просто переносить западные ценности на российскую действительность: "Я не играю в смыслы, не придумываю гимны, я рациональный человек. Я даю дорогу тем, кто может и хочет работать, и эти люди становятся звездами - проходят путь от рядового сотрудника до топ-менеджера, а бездельники - вылетают. Не надо предлагать всем одинаковый социальный пакет. Всех невозможно вытянуть, вознаграждение должно быть направлено на рост и развитие сотрудников. Главное в бизнесе - технологии".

На самом деле здесь нет противоречий. Если к показателям эффективности добавить немного смысла, на этой почве и возникнет корпоративная культура, которая станет мощным фактором развития компании. Не надо никого обманывать. Если руководитель или собственник предприятия во что-то искренне верит, он должен транслировать эту веру своим сотрудникам. При построении корпоративной культуры не надо ничего насаждать и нельзя лукавить. Надо искать людей, которые будут разделять с вами ценности и будут готовы менять ситуацию и по-настоящему развивать бизнес. Не только деньги мотивируют нас на великие дела.

Отличие культуры от технологии в том, что культура находится на уровне верований. Мы определяем "что делаем?", "куда идем?" (миссию своей компании) и "как идем?" (ключевые ценности компании). Технология примешивается, когда начинаем управлять этими процессами. Вот иллюстрация того, как руководитель может через корпоративную культуру повлиять на эффективность компании. Как-то раз на центральном складе "Топ-Книги" в Домодедово возник вынужденный простой по причине отключения электроэнергии. Отпускать людей домой было нельзя, так как аварию пообещали устранить в течение часа. И тогда начальник смены, один из старейших сотрудников, решил рассказать своей бригаде о компании, о том, как она была создана, чем занимается, каковы планы дальнейшего развития и почему для него важно заниматься именно этим делом - торговать книгами. Этот искренний рассказ очень сильно "зацепил" людей, и подразделение стало работать гораздо лучше. Когда все вокруг предлагают примерно равные условия по заработной плате, для сотрудников становится важным принадлежать к чему-то большому, имеющему важную миссию. Культура добавляет осмысленности. А зарплата с осмысленностью важнее, чем просто зарплата.