"Не обязательно все время кого-то покупать" - Джеймс Уилсон

Пока конкуренты отчаянно бились за российские заводы, пивоваренный гигант SABMiller стоял в сторонке, предпочитая разливать международные брэнды на своем единственном предприятии в Калуге. В итоге сейчас в России на пивном рынке компания занимает лишь четвертое место в общем зачете, но лидирует в самом доходном и быстрорастущем сегменте лицензионного пива.

Недавно SABMiller вывел на российский рынок новый продукт - итальянский брэнд Peroni Nastro Azzurro, который в рознице будет стоить 75-80 руб. за бутылку 0,33 л. SABMiller всерьез рассчитывает, что Peroni для россиян станет таким же символом гламура, как марки Gucci или Prada, а светские львицы будут дефилировать по модным вечеринкам не с бокалом шампанского, а с бутылочкой пива.

Конкуренты в перспективы гламурного итальянского пива не верят. Но когда четыре года назад SABMiller выводил на рынок сладкое "женское" пиво Redd's, многие тоже посчитали такой ход бредовой затеей. Однако марка, по данным "Бизнес Аналитики", заняла в прошлом году 3,9% рынка лицензионного пива - неплохой результат для нишевого брэнда.

"Любые сделки должны окупаться"

СЕКРЕТ ФИРМЫ: У BBH и SUN InBev по 10 заводов в России, у Efes - 12, у вас - всего один. Когда конкуренты активно скупали российских производителей, вы стояли на месте. Почему?

ДЖЕЙМС УИЛСОН: Действительно, в России у нас всего один завод, но со времени его покупки в 1998-м мы шесть раз расширяли производство, так что предприятие справляется с нашими запросами. А в прошлом году мы объявили о строительстве нового завода в Ульяновске, который увеличит наши мощности на 50%. Конечно, за последние несколько лет российский рынок сильно консолидировался, и мы постоянно рассматривали возможности покупки местных игроков, но так и не пришли к этому решению.

СФ: Известно, что вы вели переговоры с Айратом Хайруллиным о покупке завода "Красный Восток", но в итоге он достался компании Efes. Из-за чего вы сдались?

ДУ: Цена "Красного Востока" была настолько высока, что мы не смогли бы вернуть потраченные на актив средства в разумные сроки. Доказать акционерам целесообразность сделки было нереально. Это политика SABMiller во всем мире - любые сделки должны окупаться и быть прибыльными.

СФ: Почему вы строите предприятие с нуля, если по соседству под Ульяновском расположен завод "Витязь". По информации "Секрета фирмы", его собственник Николай Морозов не прочь его продать.

ДУ: Не факт, что проще и быстрее купить имеющееся производство. Получив такой завод, зачастую вы тратите больше времени и средств, чтобы модернизировать производство и довести его до стандартов, принятых в SABMiller. Нам легче построить завод с нуля и получить новую пивоварню мирового уровня, нежели тратить средства и время на уже действующий завод.

СФ: Однако, покупая российского игрока, вы получаете не только новые мощности, но и долю рынка. А сейчас на нем практически не осталось свободных активов. У вас нет ощущения, что SABMiller в России отстал от конкурентов?

ДУ: Чтобы быть успешным, не обязательно все время кого-то покупать. Мы фокусируемся на премиальном сегменте и большую часть портфеля наших марок составляют международные брэнды, которые разливаются по лицензии внутри страны. Они растут так хорошо, что это приносит нам необходимую прибыль. Приобретая же локальные российские брэнды, мы не купим такие успешные марки, которыми уже владеем.

"Мы очень активны, но по-своему"
СФ: Стратегия ориентации на сегмент премиум работает только в России или и в других странах? В Китае, например, где ваш бизнес также быстро растет.

ДУ: Для каждого регионального рынка SABMiller всегда разрабатывает индивидуальную стратегию. В Китае мы, скажем, работаем в среднеценовом сегменте.

СФ: Почему?

ДУ: Приходя на новый рынок, ты стараешься играть на его сильных сторонах. В России, по нашим оценкам, премиальный сегмент самый сильный и растет быстрее других. Если посмотреть на Китай, то там премиального лицензионного пива нет вообще. В основном лишь среднеценовой сегмент и маленькая доля импортируемого пива.

СФ: Вот в Латинской Америке вы поступили просто - купили ключевого местного игрока Grupo Empresarial Bavaria и сразу стали лидером местного рынка.

ДУ: В России такой фокус не пройдет. Как вы сами заметили, местный рынок очень консолидирован, его контролируют три крупных игрока - BBH, Heineken и InBev, которые не продаются. А в Латинской Америке было одно независимое семейное производство, занимавшее более 90% рынка. Мы его купили и вырвались вперед. Любые другие сделки в лидеры нас бы не вывели, так что это был единственный способ занять рынок.

СФ: В прошлом году Financial Times написала, что в партнерстве с Diageo вы планируете приобрести шотландскую пивоварню Scottish & Newcastle за $18 млрд. Если бы сделка состоялась, то вы бы получили 50% BBH и автоматически стали лидером в России, но актив ушел к Carlsberg. Опять осторожничаете?

ДУ: Сколько я работаю в компании, всегда на рынке много спекуляций, что SABMiller кого-то покупает. Дело в том, что компания на глобальном уровне рассматривает любые соглашения, которые могут быть успешны. Да, мы делали предварительную оценку Scottish & Newcastle, но в итоге отказались от сделки.

Я не могу сказать, что мы очень уж осторожны. Мы очень активны, но по-своему - играем в премиальном сегменте и наращиваем прибыль, выводим на рынок новые интересные марки. Если компания сочтет, что в других сегментах есть такая же возможность для прибыльного роста, мы туда пойдем.

Ну да, конкуренты у нас очень агрессивные, но посмотрите - в прошлом году только мы и "Балтика" показали рост доли рынка в денежном выражении. Быть может, наш бизнес в России не так велик, как нам бы хотелось, но его масштабы растут быстрее, чем у конкурентов.

"Потребитель хочет получать гламурные вещи"
СФ: Каким образом в стратегию ориентации на лицензионные марки укладывается один из ваших основных брэндов "Золотая бочка"?

ДУ: Это просто. Мы делим рынок на четыре сегмента - экономичный, среднеценовой (мейнстрим), локальный премиальный и лицензионный. "Золотая бочка" - это локальный премиальный брэнд. Он входит в эту нишу вместе с "Балтикой N7", "Старым мельником" и т. д. Это сильные брэнды, которые не известны за пределами страны, но при этом относятся к премиальному сегменту. Так вот - мы играем в двух самых высоких нишах - локальном премиуме и лицензионном. Так что "Золотая бочка" для нас - ключевой брэнд в портфеле.

СФ: Сейчас вы запускаете новую марку Peroni Nastro Azzurro и будете импортировать это пиво из Италии. Но это же дорого, все лицензионные марки, ваши и конкурентов, производятся внутри страны.

ДУ: Сегодня у нас недостаточно мощностей, чтобы брать новый брэнд в производство. Когда весной следующего года будет запущен ульяновский завод, то, конечно, будем варить Peroni Nastro Azzurro здесь. Но с другой стороны, на этапе запуска новой марки рационально и более эффективно импортировать пиво. И в зависимости от роста спроса переходить на локальное производство.

СФ: То есть проблемы с нехваткой производственных мощностей все-таки есть. А существует вероятность, что с появлением нового завода вы откажетесь от своей нишевой стратегии и начнете в Ульяновске разливать среднеценовые марки?

ДУ: Проблема не в мощностях. Возможность идти в другой сегмент нами рассматривается постоянно. Ключевой вопрос - будет ли это настолько же прибыльно, насколько наша игра в премиуме. Этой возможности мы не исключаем, но пока ответ - нет.

СФ: В каких объемах вы рассчитываете продавать Peroni в России и сколько готовы потратить на продвижение марки?

ДУ: Это зависит от того, как потребители воспримут новый брэнд. Это уникальное пиво не только с нестандартным вкусом, но и с инновационным позиционированием. Мы предлагаем потребителям поэкспериментировать. Очевидно, что в первый год объемы продаж будут малы: наша задача - дать людям почувствовать брэнд, узнать его. А уже когда он приживется в России, мы станем наращивать объемы. С маркетинговыми расходами похожая история - мы никогда их не раскрываем, потому что расходы на маркетинг должны быть сопоставимы с ростом брэнда. Зачем вкладывать деньги в марку, если она неинтересна потребителям? Эти вещи взаимозависимы.

СФ: В чем уникальность брэнда?

ДУ: Peroni Nastro Azzurro - альтернатива привычному пиву. Это итальянская икона стиля. Нам кажется, что потребитель сейчас желает получать стильные гламурные вещи. И это относится не только к одежде, машинам или ресторанам, но и к товарам FMCG. Peroni органично вливается в этот fashion style. Стильный красивый отдых. Согласитесь, это очень непривычный образ пива.

СФ Да уж. Вам не кажется, что итальянское пиво все равно что российское вино. Пивной страной ведь Италию никак не назовешь. Вам придется потратить уйму денег, чтобы сломать стереотипы.

ДУ: Я не согласен. Все-таки продукт не вчера родился. Пивоварни Peroni работают более ста лет. Марку знают во всем мире. Это один из основных премиальных брэндов SABMiller и вообще самое продаваемое итальянское пиво в мире. Представление уже есть. Так что ломать стереотипы мы не будем.

СФ: Вы запустили в России "женское" пиво Redd's, теперь экспериментируете в гламурном сегменте. Как вы придумываете необычные ниши?

ДУ: Мы постоянно находимся в поиске - изучаем вкусы и, главное, ситуации потребления пива. Как только видим пробел или участок, где никого нет, то сразу запускаем новую марку. Сейчас с Peroni мы идем в совершенно новый и неохваченный сегмент, но мне кажется, что покупатели нас там уже ждут.

СФ: Так или иначе, но в мире по доле рынка вы на третьем месте, а в России - на четвертом. Вряд ли нишевые проекты вроде Redd's или Peroni смогут изменить расклад сил. У вас есть план, как это отставание преодолеть?

ДУ: Мне не важно, какое место мы занимаем на рынке. Политика SABMiller - это не гонка за лидерством или каким-то там местом. Наша задача - не утереть нос конкурентам, а создать сильный, растущий и прибыльный бизнес.

Посмотрите на глобальный рынок - кто-то борется за объемы продаж любой ценой, а кто-то за доходность. В понимании SABMiller главное - прибыль, которую мы сможем вернуть акционерам. Если бы мы не были уверены в том, что наша стратегия успешна, мы бы ее давно поменяли. Мы растем, обгоняя рынок: в прошлом финансовом году портфель наших премиальных брэндов показал прирост продаж на 14%. Какие вам еще нужны доказательства? Сейчас мы строим второй завод, увеличиваем мощности. В нашем понимании, это успешная стратегия. Разве нет?