Промо – недорого, или Как минимизировать издержки на BTL

Высший пилотаж в данной области деятельности, на мой взгляд, заключается в том, чтобы еще и максимально охватить тех, кто пока не готов (в силу материальных, социокультурных, гендерных предпосылок и стереотипов) купить этот продукт, но представляет потенциальную ценность для маркетолога, а следовательно – для производителя.

Другое дело, что, как ни прискорбно, довольно проблематично оценить выгоду от промо-акций, мерчандайзинга и рекламы. Существуют, конечно, различные методы оценки эффективности промо- и прочих сервисных служб и программ (метод семантического дифференциала, опросы, тесты, оценка степени лояльности к бренду, планограммы, доля полочного пространства и т.п.). Но когда начинаешь разбираться, довольно скоро понимаешь, что все методы оценки эффективности связаны с маркетингом и только с ним. Получается замкнутый круг: удачная BTL свидетельствует о хорошей работе и высоком уровне маркетологов, а хорошие маркетологи всенепременно гарантированно подготовят и проведут отличную акцию.

Отсутствие четкого финансового критерия в оценке эффективности, а порой и целесообразности вообще организации маркетинговых структур и акций – основная причина несколько "отсталого" положения маркетинга в нашей стране: не все участники бизнес-отношений понимают важность данного сервиса, а непредсказуемость и весьма вероятностный характер результатов (под результатами, само собой, понимается, прежде всего, объем продаж) действуют "остужающе" при распределении бюджетов, когда речь заходит о выделении средств на рекламу. Впрочем, справедливости ради стоит отметить, что налицо тенденции к изменению ситуации.

Помню, в начале карьеры меня сильно беспокоило отсутствие четких финансовых правил и показателей для оценки эффективности мерчандайзинга и BTL. Правда, после очередного тренинга его ведущий несколько развеял мою печаль, сказав что-то вроде: да не парься ты, это просто расходы на рекламу.

Таким образом, в этой сфере большее значение имеют не реальные цифры. Сэйлзы всегда могут сказать, что это их заслуга; бухгалтерия объяснит успех тем, что клиентам удобно работать с надежным партнером, не рискуя привлечь внимание фискальных органов; склад укажет на четкую логистику и т.д. Ведь вполне нормально, что любая научная дисциплина использует собственный методический аппарат для изучения, описания и оценки своего предмета. А если кто-то этих методов не понимает – это их проблемы.

Главный вывод из подобных размышлений в том, что оценить реально весь комплекс взаимосвязей между качественной рекламной кампанией и количественными и финансовыми показателями невозможно.

Ну есть порошок №1, мне-то что? Я лично все равно уже давно перешел на B-бренды.

Рассмотрим в качестве примера расчетов эффективности BTL-активности следующую распространенную формулу:

Vто = Vcр. чека х Vк-ва покупат. х Nдн.,
где Vто – товарооборот;
Vcр. чека – стоимость средней покупки (чека);
Vк-ва покупат. – среднее количество покупателей в день;
Nдн. – количество дней.

Такая схема применяется для выбора оптимального набора промо-точек. Она не лишена некоторых недостатков, ведь параметры далеко не равноценны. В частности, размер среднего чека – фактор безусловно важный для оценки социально-экономических характеристик покупателя (ясно, что продукт премиум-класса следует продвигать в ТТ с большим средним чеком, и наоборот).
Среднее же количество покупателей должно быть максимально большим, поскольку основной задачей любой BTL-акции является охват как можно большего количества потенциальных покупателей. Это имеет смысл, даже если часть покупателей не входит в таргет-групп. Сегодня не входит – завтра войдет. Вообще, интуиция одного человека в маркетинге порой значит куда больше, чем аналитическая работа целого отдела. Одним словом, и здесь работает пресловутое Правило Парето.

Количество дней – параметр весьма неоднозначный: если, скажем, продуктовый супермаркет покупатель посещает обычно не реже, чем 1 раз в неделю, то покупка бытовой техники, например, происходит не так часто. Соответственно, охватить всех потенциальных покупателей в короткий срок будет довольно проблематично.

И конечно, очень важна подача своего труда. Не стоит забывать об EQ (emotional quotinent). По некоторым оценкам, этот показатель, определенный Дэниэлом Гоулманом как "способность осознавать свои эмоции и эмоции других, чтобы мотивировать себя и других, и чтобы хорошо управлять эмоциями наедине с собой и при взаимодействии с другими", более важен для карьерного роста, чем IQ.

Для маркетолога этот коэффициент (кстати, он в отличие от IQ может успешно корректироваться), думаю, еще более важен, чем для сэйлза.

А теперь давайте рассмотрим несколько "обнаженных" фактов. Приведу расценки на промо по данным одного известного рекламного агентства. Стоимость одного часа промоутера (в просторечье – "промика") стоит не так уж дорого – от 5 до 15 у.е.

Возьмем для примера промо-акцию в пяти супермаркетах, по 6 часов 3 дня в неделю в течение месяца. Такая схема представляется наиболее оптимальной: обычно основной наплыв покупателей происходит в четверг, пятницу, субботу, воскресенье. Именно эти дни считаются наиболее благоприятными для проведения BTL-акций.

Считаем:

Работа промоутеров: 10 (в среднем)*6*5*3*4 = $3600.
Работа супервайзера (один супервайзер на трех промоутеров) – от $80 за день работы:
80*2*3*4 = $1920. Вместе выходит $5520. Кажется, немного. Но это еще не все.

Плюсуем расходы на креатив, координацию. Только не спрашивайте, что сюда входит!

В процессе общения с одной весьма миловидной барышней из рекламного агентства мне удалось более-менее удостовериться в том, что тут-то и снимают самые сливки. По всей видимости, здесь возникают дополнительные возможности заработка: "откаты", пардон, комиссионные, изготовителям POS-материалов, дизайнерам и прочим "криэйторам". К тому же непонятно, как оценить реальную стоимость креатива.

К полученной сумме прибавьте еще комиссионные агентства (как правило – 15–20% от стоимости проекта). В общем, судя по инсайдерской информации, итоговая стоимость проекта превышает чистые расходы на "полевых" специалистов по крайней мере в два раза.

Итак, на выходе получаем, что по самым скромным подсчетам за такую промо-акцию придется выложить из своего бюджета сумму порядка $10000–12000.

Впрочем, в регионах расценки несколько дешевле, и промо можно заказать со скидкой 30–40% от московского ценника.

Существует также еще один немаловажный сервис – мерчандайзинг. Термин довольно известный, хотя часто он понимается несколько уже, чем есть на самом деле. Как правило, этот процесс ассоциируется в массовом сознании с бесконечными войнами за метры полки, которые ведут "мерчи" в супермаркетах. На самом же деле, мерчандайзинг включает в себя огромное количество различных методов и способов стимулирования спроса в помещении магазина, организации покупательских потоков, правил размещения товарных групп (этакий фэн-шуй общества потребления), даже звуковое и визуальное сопровождение. Все это оружие из арсенала мерчандайзинга, и грамотный специалист способен увеличить объемы продаж по товарной группе или по магазину в целом на 80–100%.

Следует заметить, что в зависимости от организации работы фирмы, специфики рынка и продукта может варьироваться и комплекс должностных обязанностей мерчандайзера – от грузчика-раскладчика и до торгового агента с оформлением первичной бухгалтерии.

Зарплатная вилка, соответственно, довольно велика, но в среднем одно посещение мерчандайзера обходится вендору около $15, если пользоваться услугами "со стороны".

Допустим, мерчандайзер делает 120 посещений в месяц (по 5–6 в день). В итоге получаем $1800 за одного линейного сотрудника. Значит, работа пяти мерчандайзеров стоит около $9000 в месяц.

Давайте рассмотрим структуру и схему работы гипотетического отдела BTL.

Например, в штате отдела трудятся: начальник отдела, супервайзер и мерчандайзеры (5 человек).
Мерчандайзеры занимаются выкладкой продукции – в рамках отведенных полок согласно установленным принципам выкладки и рекомендуемым планограммам.

А в выходные… работают промоутерами!

Сверхурочное участие в промо – дело сугубо добровольное, и сотрудники получают за него полуторный оклад (ТК нужно чтить!). Также можно проводить дополнительные мотивационные программы: конкурсы на лучшего промоутера с денежными призами, ценными подарками, предоставлением внеочередных отпусков и т.п.

Зарплата мерчандайзеров в среднем по Москве составляет около $500–600 в месяц. С учетом всех бонусов и сопутствующих расходов может получиться немногим больше, но все равно затраты на содержание собственного отдела обходятся намного дешевле, чем аутсорсинг.

Мерчандайзеры – 5*650 = $3250.
Супервайзер – $1000.
Начальник отдела или аналитик – 1500-2000 $.

Допуская, что креативная часть работы выполняется руководителем, мерчандайзинг и промо (вместе!) будут стоить компании около $6500 в месяц.

Что касается сопутствующих затрат (в частности, на POS), то на поверку это выходит не так уж дорого. К тому же в этом случае возникает возможность "прицепиться" к производителю, например, совмещая логотипы вендора и собственный. Это хорошая предпосылка для последующего вывода на рынок собственного бренда.

Более того, можно ведь обсуждать с вендором вопрос о частичной или даже полной компенсации затрат на содержание отдела мерчандайзинга.

В общем, все довольны:

• Производитель получает хорошую дистрибуционную систему с дополнительными сервисными услугами.
• Сам дистрибутор, имея в рукаве такой козырь, получает хорошие условия от вендоров и ритейлеров.
• Розница освобождается от лишней работы по выкладке продукции.
• Мерчандайзеры – как правило, студенты-вечерники – получают деньги.

Простое сопоставление бюджетов – $20 000 и $7000 – позволяет сделать вывод, что свой отдел мерчандайзинга, осуществляющий и промо-акции, может обходиться фирме в 2–3 раза дешевле, чем аутсорсинг!

А ведь считается, что аутсорсинг выгоден, если стоимость его не превышает более чем на 20% содержание собственной структуры.

Единственным существенным недостатком данной схемы, пожалуй, можно назвать недостаточность проработки промо-мероприятий. Сотрудникам отдела приходится совмещать несколько должностей в одном лице, что не лучшим образом сказывается на качестве. Но вопрос этот со временем решаем: по ходу развития отдела можно разрабатывать должностные инструкции, внедрять механизмы мониторинга качества исполнения работы полевыми сотрудниками, накапливать опыт и статистические данные для корректировки работы структуры. На создание четкой и полноценно работающей структуры своего отдела нужно не меньше года. Само собой, предложенная схема пригодна не для всех: кому-то это покажется слишком обременительным, кому-то – не нужным в силу специфики рынка или продукта… Но выгоды от внедрения такого "ноу-хау" при прочих равных условиях вполне очевидны.

Преференции

Преимущества содержания собственного отдела BTL и проведения промо-акций силами мерчандайзеров.
1. Более полное знание продукта промоутерами.
2. Наличие налаженных связей с персоналом магазина и ассортиментом (можно ставить мерчандайзера промоутером именно в тот магазин, с которым он уже работает).
3. Относительная дешевизна (расходы на промо-акции подобного масштаба, проводи их аутсортеры, были бы несоизмеримо выше).
4. Возможность оперативной, в короткие сроки, подготовки к промо: не требуется время на подбор персонала, согласование с сетями условий проведения и т.п.
5. Ритейлеры, как правило, очень охотно идут навстречу в проведении акций, им это выгодно и интересно.
6. Дополнительная мотивация для мерчандайзеров: акции, как правило, проходят в выходные, соответственно оплачиваются дополнительно. В условиях довольно низкого зарплатного "потолка" на данной позиции это хорошая возможность дополнительного приработка.
7. Оперативный полевой аудит промо-активности, ценовой и ассортиментной политики конкурентов, сбор первичной информации для benchmark’ ов и др.