Клиент и банк в поисках взаимности

Найти своего клиента, понять его потребности, создать и предложить настоящие ценности, сделать его лояльным, – вот лишь часть вопросов, которые поднимались в докладе Василия Богданова, главного редактора журнала "Маркетинг Менеджмент" на CRM форуме.

Гораздо важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно.

П.Друкер

CRM-система – обширная компьютерная база данных, которая после вложения нескольких миллионов долларов, обеспечит вас возможностью получить информацию о клиентах, которую они сами сообщили бы вам за пять минут разговора с ними.

Статистика внедрения CRM-систем сегодня выглядит весьма занятно.

• Примерно 40% внедрений CRM-систем в банках вообще ни к чему хорошему не приводит. Зря потрачены деньги и время. Несколько топ-менеджеров уволено с разрушенной нервной системой и подмоченной репутацией. Множество сотрудников разочарованы и демотивированы.
• В 30% случаев внедрение  приводит к тому, что позволяет компании осуществлять контроль процесса продаж. Это уже неплохо. Появляется возможность руководить продавцами, опираясь на сведения, характеризующие главные промежуточные этапы процесса продаж и обслуживания.
• Примерно в 20% случаев внедрение CRM-системы позволяет дополнительно делать предложения клиентам, основываясь на тех данных, которые внесены в систему. Например, по какому-либо критерию делается выборка и с очередным письмом или выпиской о состоянии счета клиенты получают описание новых банковских продуктов. Как правило, все это выглядит стандартно, унифицировано и массово.
• Только в 10 % банков систему используют для того, чтобы проанализировать запросы клиента и лучше его понять. Но и в этих случаях еще нельзя сказать, что на основе анализа будут предприняты определенные действия и произойдет движение компании навстречу клиенту.
• И пока еще не было ни одного случая, когда бы система позволяла настолько понять клиента, настолько сделать взаимодействие между ним и компанией удобным, чтобы позволить самому клиенту управлять этими отношениями.

Почему же наблюдается такая печальная ситуация, характерная, впрочем, не только для банков, но и для компаний всех отраслей?

Так сложилось, что банковский бизнес одним из последних вступил на потребительский рынок. В Америке сладкая жизнь банкиров по формуле "3-6-3" (взять деньги под три процента, выдать под шесть процентов, и в три часа быть на площадке для гольфа) закончилась еще в восьмидесятых. У российских банкиров новая реальность наступила сегодня. В поисках ответов на вопрос, что же делать в новом для себя виде бизнеса, в ритейле, банки осваивают современные технологии и методики, и идут по этому пути семимильными шагами. Но до сих пор в банках, как нигде, существует мнение, что CRM-система, это некая компьютерная программа, которая управляет взаимоотношениями с клиентами.

Увы, это не так. Управление отношениями с клиентами – это иллюзия. Клиенты сопротивляются отношениям. Они не хотят, чтобы ими управляли и прекрасно понимают, когда компании пытаются это делать.

Новая парадигма

За последние десять лет в экономике, в бизнесе, в потребительских рынках произошли очень серьезные изменения. По сути, изменилась сама парадигма бизнеса. Наблюдается сближение товаров по своим качественным характеристикам. Сегодня по своим качествам продукты все более похожи друг на друга (в одной ценовой категории, разумеется). Все труднее создавать отличия и на эмоциональном уровне. Слепые тесты различных товаров показывают, что потребители не находят отличий. То же самое справедливо и для банковских продуктов, что бы по этому поводу ни думали сами банкиры.

Кроме того, последнее время произошло снижение эффективности рекламы. Сегодня рекламный прессинг достиг такого уровня, когда потребителям необходимо защищаться от натиска рекламы. И они научились это делать. Сегодня реклама в прессе и на телевидении не приводит к механическому решению проблем. Да, она увеличивает количество звонков. Но это только начало в работе по привлечению клиентов. Люди стали критически относиться к брендам. Сегодня они уже не верят слоганам компаний "Мы лучшие", а приобретают личный опыт и потом делают выводы.

Уже невозможно работать только в области ценовой конкуренции. Эти действия не приводят к увеличению лояльных клиентов. Ведь всегда найдется тот, кто предложит процент по вкладам выше, а по кредиту – ниже. Конкурентная борьба выматывает компании, не давая ничего взамен, приводя только к снижению прибыли. То же происходит с дисконтными и бонусными системами. Подарки привлекают не тех клиентов. Все это привело к глобальному снижению лояльности – лояльности  покупателей, клиентов, сотрудников, инвесторов.

Сегодня компании теряют ежегодно от 10 до 50 процентов покупателей, и от 5 до 25 процентов сотрудников. Вы только задумайтесь! Каждый год от 10 до 50 % покупателей не возвращаются, а уходят к другим поставщикам! И компаниям приходится тратить огромные средства, чтобы рекрутировать новых клиентов взамен выбывших, и обеспечивать рост. Может, лучше потратить побольше сил на удержание клиентов?

Поле битвы с клиентом

Прежде чем начинать закупку и внедрение CRM-системы, надо бы спросить самих себя: "А существуют ли отношения между компанией и потребителем, которыми можно управлять"? В этой связи очень важно, что вкладывает компания в понятие "управление взаимоотношениями с клиентами". Это выгода от сделки, или создание долгосрочной ценности?

Сейчас осталось мало сфер бизнеса, где инвестиции в продажу окупаются после первой сделки. Когда банк потратил деньги и привлек клиента, выдав ему кредитную карту, отношения между продавцом и потребителем только начались. American express тратит до 150 долларов на привлечение одного клиента, и с первых транзакций затраты компании не окупаются. Но, несмотря на это, пока еще компании оперируют понятием "приоритета сделки". Совсем недавно покупатели активно приобретали негативный опыт, посещая  магазины бытовой техники. При выборе товара в торговом зале покупателя окружали несколько консультантов, которые его любили, холили и лелеяли. Но как только он платили деньги в кассу, то попадал в непривлекательное помещение с обрывками упаковочной бумаги, где сумрачного вида упаковщик вытаскивал покупки для тестирования. Как только покупатель платил деньги, он становился не интересным компании. В классической торговле сегодня этого уже не происходит. Банки же пока проходят в ритейле только начальный путь, и не уделяют достаточного внимания клиентоориентированности. Можно привести немало примеров, когда клиент, приобретя банковский продукт, переставал быть интересен финансовому учреждению. По мнению многих, на этом этапе банк уже выполнил свою миссию.

Однако уже существуют и другие примеры, когда, выбрав стратегию на выстраивание доверительных отношений, банк приобретал в лице клиента стратегического партнера.

Руководство таких банков понимает, если клиент пришел первый раз и внес 100 долларов, через несколько месяцев он может внести несколько тысяч. 

Таким образом, сначала необходимо определить, какую идеологию банк закладывает в СRМ-систему.

Если компания собирается управлять поведением покупателя, делать коммерческие предложения, на которые он должен реагировать, при внедрении системы она получит весьма удобный компьютеризированный банк данных. А если компания будет пытаться понять, что нужно клиенту и предложит ему эту ценность – она будет на пути к успеху и к настоящей клиентоориентированности.

Менеджеры, трезво смотрящие на жизнь, и обладающие чувством юмора, часто называют клиентский отдел "отделом по борьбе с клиентами".

К сожалению, во многих компаниях пока это так. И банки только проходят путь ошибок, преодоленный другими компаниями за последние десять лет. В большинстве случаев в СRМ-системах банки обращены внутрь компании. В лучшем случае банкиры стремятся к перекрестным продажам, используя знания о потребителях.

Но, если клиенту приходит одно послание за другим, это вызывает только раздражение. Конечно, банки еще не слушают клиента. В call-центрах мало поставить необходимое количество входящих линий, мощное оборудование и научить вежливости операторов. Надо еще попытаться услышать, а что же клиенты сказали, проанализировать и сделать выводы. Банки не слушают. Сегодня они решают свои внутренние задачи, адресуют всем клиентам одни и те же послания с предложением новых услуг.

Есть и еще одна проблема. Компании очень часто "наказывают" хороших клиентов и награждают плохих. Привлекая новых потребителей, банки предлагают различные новые льготные предложения, условия которых не распространяются на уже имеющихся клиентов. Старые клиенты в какой-то момент понимают, что с ними поступают нечестно и задумываются: а не закрыть ли им счет и не стать ли теми самыми "новыми вкладчиками". Банки, выбрав своим приоритетом выгоду сделки, сами разрушают такую хрупкую клиентскую лояльность.

Можно ли создать лояльность?

Это возможно, и создать ее можно двумя способами – построить вынужденную лояльность, или добровольную. С вынужденной лояльностью все просто. Достаточно создать такие условия, когда клиенту будет экономически невыгодно перейти к конкурентам. Высокие штрафы за досрочное расторжение контракта, длительные сроки депозита, большая сумма неснижаемого остатка – это те самые барьеры перехода, благодаря которым клиент долго будет с банком. Однако, клиент прекрасно понимает, что его привязали к услуге. Это стратегия работает. На бытовых примерах она хорошо иллюстрируется при покупке принтера по цене на уровне себестоимости, но эта покупка привязывает вас к дальнейшему приобретению фирменных расходных материалов. Именно на них производитель и делает прибыль, при бесприбыльности первой продажи.

То же, кстати, происходит и при покупке CRM-систем. Выбирая поставщика, банку нужно подумать, насколько он будет зависим – возможно ли самостоятельно решить проблемы, которые могут возникнуть, или это будет редкий язык, редкая программа и специалисты, которые за дополнительную функцию будут брать с вас по 25 тысяч долларов. Это – вынужденная лояльность, это барьеры перехода.

Но сейчас нас больше интересует добровольная лояльность. Она более длительна, она приносит больше дохода. Секрет создания добровольной лояльности – умение создавать непреходящие ценности. Для реализации такой лояльности необходимо сначала определиться, для кого необходимо создавать эти самые ценности. Решения компаний понравиться всем клиентам ведет к катастрофе. Очень часто компания должна найти в себе силы, чтобы некоторых клиентов отказаться.

Вставка

Типы клиентов

Райан Метьюс и Фред Кроуфорд предлагают делить клиентов на "бабочек" и "ракушек".

Бабочки

Красивые бабочки плывут вместе с кораблем вашего бизнеса, устилая палубу прекрасным ковром. Вы смотрите на них  и радуетесь – вот как много у нас клиентов. Но подул ветер – чуть более выгодное предложение от вашего конкурента, - и бабочки упорхнули, оставив палубу голой.

Бабочки, это клиенты, которые ищут самые выгодные предложения. Они априори не являются лояльными тому или иному бренду, компании. Способ привлечения таких клиентов прост – ценовая конкуренция. Она может быть как прямой  – более высокая ставка по депозиту или низкая ставка по кредиту, так и скрытой – стимулирование сбыта с помощью скидок, розыгрышей, бонусов, подарков. Массированные акции по стимулированию сбыта привлекают клиентов – клиентская база растет. В чем же проблемы? Дело в том, что когда банк начинает играть на поле ценовой конкуренции. он вынужден снижать цены, а, соответственно, прибыль. Единственный способ получить ее (помимо сокращения издержек) - увеличивать длительность отношений с клиентом. Но клиенты, которые привлекаются с помощью подобных инструментов, всегда в поиске более выгодных предложений. Как только конкурент предложит более выгодные условия, они переходят в другой банк, не задумываясь. В результате банк зачастую не может даже окупить все издержки, связанные с открытием счета, привлечением и обслуживанием этого клиента.

Ракушки

Этих клиентов тоже много. Они облепили ваш корабль, плывут с вами долго, но мешают движению. Правило Парето[1], для банков зачастую трансформируется в иную пропрцию: "10% клиентов дают 150% прибыли, а 90% клиентов приносят 50% убытка". Это как раз такие клиенты. Они легко привлекаются, но не приносят прибыли банку в связи с небольшими суммами вложений и незначительным количеством операций. Расходы на обслуживание этих клиентов превышают получаемый от них доход.

Золотые рыбки

От себя добавим новый тип клиентов. Эти клиенты с вами "всерьез и надолго". Они лояльны, рекомендуют вашу компанию другим потенциальным потребителям, они не отвлекаются на конкурирующие предложения, приносят высокую прибыль. Не клиенты, а мечта! Но для их "поимки" нужно трижды закинуть невод, в первый раз вытянуть его с одною тиной, во второй раз – с травою морскою, и только в третий раз (может быть) поймаете такого клиента. К тому же для распознания "золотых рыбок" необходимо приложить максимум усилий. Очень часто в начале сотрудничества они не вызывают ассоциаций с  благородным металлом. В этом и секрет: маркетологу нужно распознать их потенциал, продолжать работать с такими клиентами крайне бережно и выстраивать длительные отношения. Если беречь "золотых рыбок", холить их и лелеять, с такими клиентами компания не останется у разбитого корыта.

Чтобы создать непреходящие ценности для "золотых рыбок", нужно знать проблемы этих людей. А проблемы самые простые и общечеловеческие: Это высокий темп жизни, огромный объем работы, дефицит времени, информационная перегрузка, и тот самый негативный потребительский опыт.

Внимание! В современной экономике клиенту нужны не столько продукты (они есть у всех), сколько ясность, простота, определенность. А главное – доверительные отношения. СRМ-системы как раз могут помочь в выстраивании таких отношений. Но они (CRM-системы) не делают это автоматически! Вопрос в том, воспользуются ли специалисты компаний имеющимися возможностями, или нет.

Сегодня бизнес таков, что в среде самых выгодных клиентов коммерческие ценности определяются общечеловеческими ценностями. Насколько его уважают, насколько к нему дружелюбны, насколько ему удобно – вот главные вопросы, ответы на которые определяют степень удовлетворенности клиента. Для потребителя эти ценности зачастую важнее выгоды. Он может переплатить за обслуживание и согласится на меньший процент только потому, что ему комфортно и приятно. В эпоху тотального дефицита внимания, вежливости и элементарного уважения, искренняя улыбка операционистки ценится высоко. Сегодня так плохо с сервисом, что наличие хорошего обслуживания становится уникальным конкурентным преимуществом. Клиенты начинают осознанно платить за удобство, вежливость, уважение.

РЕЗЮМЕ

Когда вы готовитесь запускать СRМ-систему, проверьте, учтены ли в ней следующие позиции:

1. Лояльностью нельзя управлять, ее можно только заслужить.
2. Лояльность возникает на базе доверия и партнерства.
3. Лояльности потребителя не бывает без лояльности сотрудников.

Также при разработке CRM-системы важно понимать, что отношения с клиентами трудно измерить. Никакие финансовые показатели, содержащиеся в CRM-системах, не дают ответа на вопрос, как клиент относится к компании и лоялен ли он. А ответ простой – он лоялен, если рекомендует банк своим знакомым.

Таким образом, СRМ необходимо трактовать не как управление взаимоотношениями с клиентами, а как систему для создания дополнительной ценности, для создания уважения и доверия к клиентам, которые возможны на базе объединения усилий всей компании.

Игры закончились. Сегодня все бросились на потребительские рынки, битва за клиента идет нешуточная, с пока еще безрассудным вложением огромных денег. Банки еще не знают, каких клиентов надо привлекать, какие клиенты выгодны, будет ли кризис неплатежей по возвратам кредитов. Компании стремятся заработать долю рынка, но может быть, это не всегда оптимальная стратегия.

Можно смело предположить, что банки, которые возьмут на вооружение новые принципы взаимоотношений с клиентами, смогут создать высокую потребительскую ценность. Самое главное, ее нельзя скопировать, как можно сделать это с тарифными ставками, банковскими продуктами и оформлением филиалов. Ведь нельзя скопировать отношения, которые компания привнесет в СRМ-систему.