Как сделать, чтобы служба поддержки клиентов стала значимой
Служба клиентской поддержки, как отдельная статья затрат в оперативном учете, часто отдается в руки сторонних организаций, неквалифицированного персонала или прямо в руки пользователей, через системы самообслуживания или автоматизированные технологии.
Стратегическая задача, конечно, это улучшение прибыльности. Ничего не поделаешь. Возможно, это влияние названия службы поддержки клиентов, которое душит инновации в философии, рабочем процессе и вовлеченности. Возможно, это обусловленная природой итоговая роль службы поддержки клиентов быть реакционноспособной, быть сторожем негативного потребительского опыта или остающейся на задворках революционных преобразований в компании. Я предполагаю, что в этом-то все дело.
Мы сталкиваемся с революцией в потребительском поведении, которая, в свою очередь, провоцирует революционные преобразования в бизнесе. От философии до миссии и видения, до процессов и систем, до целей и задач, служба поддержки клиентов - это возможность внушить лояльность, а также позитивно влиять на решения других.
Здесь мы сталкиваемся с концом обычного бизнеса, и перед нами возникают две невероятные возможности для улучшения потребительского опыта и, в итоге, взаимоотношений с потребителями, демократизации медиа и имеющихся связей и решений руководства для продвижения компаний ближе к потребителям.
Но прежде, чем мы включимся в это, мы должны заново продумать наш подход и вспомогательную инфраструктуру, чтобы не только отвечать нуждам потребителей, но и преобразовывать организацию, приспосабливая и направляя её на курс опережения любых причин, которые нуждались бы в ответной реакции.
В 2011 году American Express опубликовала свой ежегодный «Глобальный барометр служб поддержки клиентов» (Global Customer Service Barometer), оценивающий текущее состояние отношения клиентов к компаниям.
Сперва исследователи кратко отметили, что потребители надеются, что компании оправдают ожидания, но не превысят их. В то время, когда традиционный бизнес в итоге тормозит развитие, соответствие ожиданиям становится товаром. Создание необычного опыта, начиная с этого момента, бесценно и, в конечном счете, станет минимальным вкладом в бизнесе.
В то время, как определенные компании снижают затраты на службу поддержки клиентов или не исследуют новые возможности для введения новшеств, потребители доказывают, что сейчас идет время для преобразований. Люди готовы тратить больше на продукты от компаний, у которых есть история хорошей службы поддержки клиентов или которые обеспечивают расширенный потребительский опыт.
Люди раздражены автоматическими системами. Также они не находят новые тенденции в вариантах голосовых автоответчиков, которые сегодня стали отраслевым стандартом. Вас удивит, если я расскажу вам, что они просто хотят поговорить с другим человеком? Как показывают цифры ниже, происходит ли это по телефону, в реальном общении, через мгновенные сообщения или социальные сети, взаимодействие один-на-один дает результат один-на-один-ко-многим.
Так как социальные сети все больше проникают в жизнь обычных потребителей, а не только подключенных потребителей, новая инфраструктура нужна для поддержки упреждающего вовлечения. Для тех, кто остается вне игры или поверхностно экспериментируют с вовлеченностью, будут быстро проверены и почти сразу же распространены на социальные медиа традиционные методологии и процессы.
Бренды больше не создаются, они совместно создаются
Изображение выше является облаком слов, созданных в Twitter клиентами, которые поделились своим опытом, связанным с @United (United Airlines). Я удалил красочные выражения, так как это не обсуждение United, но взамен оставил, как распространяется потребительский опыт и как он влияет на впечатления и качество обслуживания. Вдобавок, это пример необходимости проверки того, как компании приспосабливаются и реагируют на потребительский опыт в разгар цифровой революции.
Моя основная мысль, которой хочу сегодня поделиться с вами, это два самых больших слова, которые безоговорочно ясны и показывают важность нашего внимания в ближайшие несколько лет к... СЛУЖБЕ ПОДДЕРЖКИ КЛИЕНТОВ (customer service). Если вы присмотритесь внимательнее, то увидите два других слова, окружающие «службу поддержки клиентов», которые, как я считаю, символизируют важность обновленной или новой ориентированности на клиента, сосредоточенной на ... ответной реакции и перемене.
Заново пересмотрев исследование American Express, становится ясно, что потребительский опыт влияет на восприятие бренда и, в конечном итоге, лояльность к бренду. Реагирования для потребительского опыта больше недостаточно.
Мало того, что негативный потребительский опыт снижает общее удовлетворение или восприятие бренда, потребители также готовы переключаться между брендами, чтобы получить лучший сервис поддержки клиентов. Важность приобретения клиента подвергается сомнению, когда стоимость удержания клиентов не сохраняется или не улучшается.
Подключенные потребители в первую очередь обращаются к социальным сетям, чтобы получить информацию, когда они принимаю решение. Вместо того, чтобы довериться поисковому алгоритму Google, признается компетентной и считается достоверной обратная связь, которую индивидуумы получают в своих социальных сетях, и эти обмены, построенные на человеческом общении, создают доступный для поиска и эффективный человеческий алгоритм.
Само собой разумеется, это потребительский опыт тех из них, кому я доверяю, которые определяют мои впечатления и следующие действия. В то время, как веб-сайт или маркетинговый материал могут сказать что-то другое, коллективный потребительский опыт, которым полны социальные сети и, в конечном итоге, моя лента, весит значительно больше во время фаз обсуждения, чем созданные компанией прилагательные или образ.
Вовлечение и эмпатия создают положительный потребительский опыт
Службу поддержки клиентов часто рассматривают через призму «нас против них». Компании построили невероятно дорогую инфраструктуру для поддержки клиентов, когда те нуждаются в помощи, удерживая их на расстоянии вытянутой руки. Однако подключенные потребители разочаровались в этих стареющих системах и стремятся к более персонализированным формам вовлечения.
Выражаемое в социальных сетях недовольство неизбежно влечет за собой ответную реакцию затрагиваемого бренда, и без ответа это потребительский опыт все больше обескровливает взаимоотношения с потребителями, а также портит впечатление тех, с кем связываются полные надежд потребители. Также выражения отрывают дорогу конкурентам.
В исследовании, опубликованном Maritz Research и evolve24 в сентябре 2011 года, чуть меньше 1300 потребителей были опрошены насчет их потребительского опыта, связанного с Twitter и службами поддержки клиентов. По мере того, как увеличивался возраст респондентов, росли их ожидания, что компании читают и реагируют на сообщения об их опыте.
Представьте на мгновение, что, как подключенный потребитель, вы испытали, используя Twitter для получения ответа, который мог бы помочь решению проблемы или сохранить вас, как клиента, лишь чувство разочарования из-за отсутствия ответной реакции. Это именно то, что случилось с респондентами в исследовании.
Чуть больше 70% сказали, что они не услышали ответа от компании в результате публикации своих твитов. Возникает еще большая проблема, если компания действительно присутствует в Twitter. Это говорит клиентам, что их потребительский опыт неважен, и что компания просто представлена в социальных сетях для рекламы или продажи своих продуктов, а не оказания помощи. Отсутствие разговора с клиентами по проблеме полностью говорит о том, насколько вы их цените.
Обеспечение резолюции - лишь одна часть предлагаемого преимущества. Вовлеченность, по моему определению, является взаимодействием между брендом и потребителем. Но дело в том, как измеряется его количество.
Нет, вовлеченность не измеряется в «Нравится», комментариях, впечатлениях, твитах или ретвитах. Вовлеченность измеряется результирующей ценностью, мнениями и итоговыми действиями, следующими после обмена. Люди говорят, что чувствовали себя лучше, как только с ними связывался представитель компании в Twitter. Это говорит обо всем...
Итак, преобразование нелегко, но если оно было, предоставление исключительного потребительского опыта могло бы стать потом товаром. Это время, когда потребители могут работать на вас, а не только против вас. И, так как потребители каждый день проявляются в социальных и мобильных сетях, без вдумчивого подхода или вовлечения каждый твит, обновление, публикация, видео и взаимодействие работают против вас прямо сейчас.
Должны быть сформированы отношения с клиентами, а не просто проявлена ответная реакция или осуществлено руководство. Вот почему ваша роль внутри организации сейчас имеет большее значение, чем когда-либо еще.
Социальный разрыв
В наши дни служба поддержки клиентов, кажется, стала несоответствием слов и намерений. Год за годом, клиенты призывают к вниманию, эффективности и коммуникативному ощущению того, что ними дорожат. В конце концов, какова стоимость привлечения клиентов, если само удержание не оценивается? Теперь, с социальными сетями, которые становятся предпочтительным каналом коммуникации среди подключённых потребителей, компании теряют позиции доверие.
Действительность - это тот факт, что потребители делятся своим опытом, как позитивным, таки негативным, и он будет влиять на принятие решений другими. Вопрос - как вы изменяете свою модель обслуживания, чтобы сформировать и регулировать потребительский опыт, который является ценным для клиентов, а также даёт обратную пользу для вашего бизнеса?
Социальные сети - эмоциональная среда, населённая людьми, а не клиентами. Именно по этой причине многие существующие подходы службы поддержки клиентов в социальных сетях эквивалентны верхушкам айсбергов, которые мы видим над водой. Настоящие возможности скрываются ниже уровня воды и, как можно предположить, сверхвнушительные. В рамках этих особых систем мой хороший друг Фрэнк Элиасон осудил службу поддержки клиентов в социальных сетях как провал!
Он, безусловно, поразил всех, включая тех, кто отстаивает изменения изнутри. Чтобы было ясно, я немного опишу смысл его позиции. Для этого, однако, нам придётся отодвинуть дополнительный слой, чтобы продемонстрировать, где пропадает соединение сервиса поддержки клиентов и социальных медиа. Я называю это явление эффектом подковы.
С обеих сторон социальные медиа и служба поддержки клиентов, определённые или развивающиеся внутри организации. В то время как существует каждая из них, они не сосуществуют вместе с процессом, системой, видением или совместной рабочей деятельностью. Позвольте мне пояснить. Сегодня социальные медиа в основном относятся к одной из трёх функций внутри компаний:
- маркетинг;
- маркетинговые коммуникации;
- связи с общественностью.
Социальные медиа, в основном, существуют внутри своих собственных функциональных подразделений и, в основном, оторваны от других подразделений.
Когда клиент пишет компании твит с проблемой, команда поддержки социальных медиа ли не имеет достаточно квалификации, чтобы ответить, или предпочитает концентрироваться только на тех взаимодействиях, которые отвечают их собственным целях или маркетинговым действиям компании.
В любом случае, клиент не видит, да его и не заботит то, кто отвечает за социальные медиа. Он видит только компанию, и он просто нуждается в информативном и чутком отклике.
Даже если у компании есть команда службы поддержки, специализирующаяся на социальных медиа, это часто прогрессивная передняя линия традиционной инфраструктуры - или, если можно сказать иначе, попытка заставить что-то казаться лучше, чем оно есть.
Когда клиенты вовлечены, их часто побуждают вывести общение в оффлайн, связаться по телефону или электронной почте со специальным представителем, или их просто переправляют на специальный веб-адрес, телефонный номер или адрес почты, чтобы начать процесс сначала через существующие, менее продвинутые каналы.
С социальными медиа с одной стороны и службой поддержки клиентов с другой, разрыв появляется там, где социальных клиентов оставляют на произвол судьбы. Компании должны следить за созданием целостного опыта, где служба поддержки клиентов распространяется на социальные медиа, обеспечивая вовлечение и решение в то время и в том месте, где было высказывание в социальных медиа.
Наглядный пример - Никлас Фемерстрэнд, веб-разработчик, который обнаружил уязвимость в отдельной веб-странце, принадлежащей American Express. Короче говоря, дыра в защите оставляла административную панель веб-сайта широко открытой для любого, кто захочет получить доступ, и предоставляла потенциальное средство для атак, направленных против клиентов AMEX.
Вместо того, чтобы использовать уязвимость, он предупредил AMEX об опасности через канал, которому он доверял при личном и профессиональном общении... Twitter. То, что произошло потом, лишь показывает эффект подковы и объясняет, почему преодоление разрыва как можно скорее принесёт пользу как клиентам, так и компании.
По его собственным словам, Фемерстрэнд ощущает недоверие, когда он не может связаться с компанией в сети, если та поддерживает здесь множественное присутствие. «Когда кто-то добровольно связывается с компанией и неоднократно упоминает слова „уязвимость в защите" и „хакер", можно ожидать, что компания будет действовать как можно быстрее».
Если вы проследите за обменом фразами ниже, то увидите, что Фемерстрэнд делал искренние попытки достигнуть того, что, по его мнению, является самым прямым каналом к компании, @AskAmex. Пожалуйста, потратьте минуту, чтобы прочитать каждую строчку сообщений так, чтобы вы могли увидеть и прочувствовать его разочарование, а также мысленно представить себе эффект подковы, который отделяет социальные медиа от службы поддержки клиентов.
Как видите, диалог был бесценным. Бедная ^Courtney...
Фемерстрэнд понятен. Он не хотел быть переправленным в традиционную службу поддержки. Хотя Кортни была нанята для работы в смене @AskAmex, она, очевидно, не была обучена иметь дело с такими ситуациями, и поэтому отлично продемонстрировала эффект подковы.
Поэтому что оставалось делать Фемерстрэнду, когда он настаивал, что хочет помочь компании, но не имеет времени или терпения идти сквозь «джунгли технической поддержки»? Он не только писал в блоге о своём опыте, но также показывал код и повсюду в публикациях предупреждал о проблеме безопасности.
Что такое окупаемость инвестиций в хороший потребительский опыт?
В своей публикации о провале службы поддержки клиентов Фрэнк Элиасон также отмечает, что часть проблем имеет отношение к тому, как сегодня служба поддержки клиентов измеряется или оценивается внутри организации. Традиционные системы оценки, которые уходят глубоко в колл-центры, сегодня используются как базовая модель для полностью новой системы понятий.
К счастью, или к сожалению, подключенные пользователи определяют правила вовлечения и, основываясь на взаимодействии, взаимно обмениваются своим опытом, будь он положительный или отрицательный.
Как объясняет Элиасон, «Это убеждает меня в провале социальных служб поддержки. На днях кто-то писал мне твит, спрашивая о текущих затратах на телефонные звонки против твитов для службы поддержки. Тьфу! Это - новые медиа, но мы все ещё фокусируемся на старых показателях. Истина в том, что мир службы поддержки был испорчен за многие годы из-за упора на общее время или звонки за час.
Компании не хотят разговаривать с вами, и это показательно. Факт в том, что больше всего они не хотят общаться с вами и в Twitter. Так как они переживают по поводу восприятия бренда, они могут успокоить вас, чтобы вы замолчали. Извините, заставлять молчать ваших клиентов - это не служба поддержки клиентов, и стремление к удобным решениям - это не показатель для нового мира влияния потребителей».
Теперь пришло время новых оценок. И с новыми оценками я не обращаюсь к тем, кто измеряет время решения, стоимость твитов, время ожидания или уменьшение твитов. Возможность увеличенного вовлечения - настоящая возможность для службы поддержки клиентов. Речь идёт не об уходе от клиента или просто решение проблемы.
Речь идёт о создании исключительного и распространяемого опыта! Служба поддержки клиентов может получить выгоду от вовлечении, адвокатов бренда, лояльности к бренду и того, что я называю NPS 2.0 (Net Promoter Score - показатель лояльности клиентов), или SPS (Social Promoter Score - социальный показатель лояльности). Это не традиционный NPS того, ссылается кто-то или нет на продукт компании.
В социальных медиа мы можем видеть, сделал ли кто-то это на самом деле и сравнить с теми, кто явно является общественным критиком. Мы также можем просмотреть тех критиков, которые рекомендуют воздержаться от покупки.
Дополнительно, новые двери, которые открываются перед службой поддержки клиентов и вовлечением клиентов, не просто должны низводить отрицательный потребительский опыт. Например, недавно я летел United Airlines и мне невероятно повезло получить замечательный потребительский опыт в полете из Нью-Йорка в Сан-Франциско. Я был настолько в восторге от восхитительного внимания к клиентам со стороны одной из стюардесс, в частности, что решил поделиться ним с @United.
Я не удивился, что ответ был похож на цифровой крикет. Но у меня были большие надежды на какую-то форму подтверждения. И даже при том, что я знаю, что это мечты, я хотел бы видеть видимость системы, где эта обратная связь вернётся и к Мэг Кэллан, и к её менеджеру.
Слишком часто социальные сервисы поддержки клиентов сосредотачивают внимание на оптимизации системы и стратегий, чтобы сразиться с потребительским опытом, когда он негативно влияет на социальные потоки. Но я надеюсь, что, если бизнес может обеспечить механизмы, где клиенты, сотрудники и положительный потребительский опыт вознаграждается, большинство людей станет сознательными адвокатами, а не критиками.
Если вам неясно, с чего начинать, просто спросите. Когда Google+ впервые вышел на сцену, до запуска официальных страниц брендов, некоторые компании, вроде Dell и Ford, спросили у пользователей, как они могли бы использовать новую социальную сеть, чтобы более эффективно привлекать клиентов.
В одном случае Майкл Делл лично спрашивал читателей своего профиля, понравилось бы им связываться с о службой поддержки Dell по видеосвязи непосредственно через сервис «Видеовстречи».
Отклик был, как минимум, феноменальным. Клиенты ликовали, что Майкл Делл спросит людей, что они хотят, в то же время демонстрируя, как организация может использовать новые инструменты для улучшения потребительского опыта. Результат - поддержка, лояльность и защита бренда.
Дополнительно, результат одной простой публикации привел к множеству влиятельных публикаций. Я полагаю, что все в этом говорит о состоянии службы поддержки клиентов. Если компании спрашивают, как лучше помочь клиентам, и пресса взрывается в результате, хорошо... как минимум, мы на верном пути.
Смыкание подковы социальных потребителей для создания замкнутого цикла равносильно полноценному опыту. Определение места сервиса поддержки пользователей здесь не цель. Улучшение службы поддержки клиентов и предоставление интегрированного опыта не только помогут клиентам почувствовать свою значимость, но также организуют конкурентное преимущество.
В конце концов, компании, которые инвестируют в удержание и приобретение клиентов, чтобы предоставлять положительный потребительский опыт, независимо от платформы, будут укреплять взаимоотношения и лояльность, дополнительно, способствовать организованной пропаганде.
07.06.2012
RSS
Комментарии
Написать комментарий