Внутрикорпоративные исследования: инструкция по применению

Часть первая: Зачем?

Исследования, которые в настоящее время проводятся в организациях, достаточно разнообразны по задачам, используемым технологиям, по глубине анализа структуры и механизмов организационной деятельности.

Так, спектр решаемых задач варьируется от локальных (к примеру, изучение удовлетворенности работников качеством спецодежды или выявление вкусовых предпочтений для составления меню в столовой) до более масштабных – когда проводится анализ сложившейся корпоративной культуры, отслеживаются процессы, происходящие в периоды организационных изменений.

Можно выделить наиболее распространенные случаи, когда руководителю организации приходит мысль о необходимости проведения исследования:

Решаемые задачи во многом определяют выбор методов и исследовательских процедур – будет ли это малобюджетное анкетирование сотрудников предприятия или серьезная программа с привлечением модераторов, проведением интервью с персоналом и менеджерами, организацией специальных совещаний.

"Стандартный" набор способов получения информации в исследовании включает в себя анкетирование сотрудников компании, экспертные интервью с руководителями, фокусированные групповые интервью (фокус-группы) с рабочими и специалистами, проблемно-ориентированые совещания с менеджерами, применение проективных методик, анализ различных документов компании, в том числе материалов предыдущих исследований.

Масштабы задач определяют решение вопроса о дополнительных ресурсах – либо все работы будут осуществляться организацией самостоятельно, ее штатными специалистами, либо становится ясно: необходимо привлекать сторонних консультантов.

Если мы рассматриваем второй случай, то руководителю полезно понимать ситуацию, сложившуюся в современном консалтинге относительно применяемых в исследованиях методов и методик. На сегодняшний день вопрос об их выборе остается открытым – какого-то общепринятого подхода не существует. Одни консультанты разрабатывают собственные опросники, другие апеллируют к разработкам западных коллег и апробируют их методики на своих предприятиях.

Очень часто приходится встречать опросники, переведенные с английского языка, над адаптацией которых к русскому менталитету никто особых усилий не прилагал. В результате участники опросов с трудом понимают выражения: "На нашем предприятии существует четко обозначенная культура". Что уж говорить об интерпретации результатов, полученных таким способом.

Значительная часть исследователей пытается найти компромисс, компилируя адаптированные западные методики и отечественные продукты, разработанные за последние полтора десятилетия.

Часть третья: О мифах

Мифы о консультантах – эта та область, в которой желательно разбираться, чтобы при соприкосновении с реальностью рынка консалтинговых услуг чувствовать себя "в теме". Поэтому здесь можно описать наиболее распространенные стереотипы, сложившиеся в отношении консультантов-исследователей.

"Придут социологи и сотворят чудо". Следует сразу предупредить руководителей организаций, заказывающих исследования – к сожалению, консультанты не волшебники. Тем не менее "сверхожидания" от деятельности исследователей – явление достаточно частое. Руководителю не стоит тешить себя иллюзиями – исследователи не решат сразу все проблемы и очень часто они не могут показать своему клиенту тот единственный "светлый путь".

В таком случае возникает весьма резонный вопрос: так зачем же тогда проводить исследование? Как же сделать так, чтобы приблизиться к заветному желанию и получить все необходимые ответы?

Для начала можно посоветовать руководителю обратить внимание на существующий среди консультантов "подход к делу". На практике отмечаются две крайних позиции: первая – когда руководитель организации самостоятельно на основе лишь собственного видения формулирует исследовательские цели, продумывает все процедуры, вплоть до вопросов в анкете, делегируя внешним исследователям только непосредственный опрос сотрудников. В данном случае руководителю вряд ли удастся добиться объективной оценки состояния дел.

Второй крайний вариант – когда процесс полностью "отдается на откуп" консультантам, при этом клиент лишь в общем виде озвучивает пожелания. В таком случае по итогам исследования руководитель организации рискует получить в качестве результата, образно выражаясь, "кота в мешке".

Достаточно распространенная ситуация на практике – по завершению исследования руководитель организации получает на руки отчет: иногда в форме презентации с краткими выкладками, иногда – в формате монументального "пятитомника". Несмотря на наличие пункта "выводы и рекомендации", руководитель организации пребывает в состоянии растерянности – "а что с этим делают дальше?".

Вспомним поговорку "один в поле не воин". Исследователь не может работать в изоляции, доля его самостоятельности весьма условна. Без тесного сотрудничества с инициаторами исследования, без постоянного и активного участия руководителя организации в исследовательском процессе достижение желаемых результатов весьма призрачно.

По опыту, консультантам лучше не приступать к сбору информации до тех пор, пока между ними и руководителям организации не достигнуто единое видение конечного образа продукта, в противном случае вряд ли удастся избежать разочарования со стороны заказчика исследования и долгой процедуры взаимных претензий заранее не договорившихся сторон.

Чтобы процесс консультирования дал наибольший эффект, взаимодействие консультанта и заказчика должно быть постоянным: это и совместное формулирование исследовательских задач, и активная работа в формате единой рабочей группы, куда входят как внутренние специалисты, так и внешние консультанты. Данный способ взаимодействия позволяет совместно осуществлять поиск способов решения проблемных вопросов, разрабатывать программы дальнейших действий.

"Долго, дорого и затратно". Нередко руководители, изучив коммерческое предложение, приходят к выводу о том, что они не обладают требуемыми временными и финансовыми ресурсами. В итоге они отказываются от проведения исследования.

В данном случае не последнюю роль играет опыт исследователей – в умении устанавливать контакт с руководителем организации, находить взаимоприемлемые решения, ну а далее – оперативно организовывать сбор данных и проводить анализ результатов, не превращая составление отчетов в процесс, по времени и трудозатратам сопоставимый с созданием эпопеи "Война и мир".

Что касается затратности, то можно продумать различные комбинации исследовательских процедур, с тем чтобы бюджет проекта не выходил за разумные рамки.
Вместе с тем следует заметить, что для успеха исследовательского проекта опыт социологов и применяемые технологии являются необходимым, однако не достаточным условием. К так называемым "слагаемым успеха" можно с уверенностью отнести наличие заинтересованности у руководителей и персонала в проведении исследования.
На последнем моменте можно остановиться поподробнее и обозначить несколько существующих в этой области стереотипов.

"Все равно всей правды не скажут". Многие руководители заранее уверены, что их сотрудники не будут откровенны в высказывании своего мнения не только штатным специалистам, но тем более – "чужим" консультантам. И будут во многих случаях правы.

Да, всей правды "не скажут", если в организации действенен единственно "добровольно-принудительный" подход, когда работников вынуждают участвовать в опросе.
Очень часто во время анкетирования на предприятиях от организаторов приходится слышать фразы: "согнать людей в актовый зал", "отмечать присутствующих пофамильно"…
Вопрос о доверии и открытости возникает и в том случае, когда дискуссии с сотрудниками проходят в присутствии их руководителей, когда по завершении предыдущего исследования сотрудники, высказавшие открыто свои претензии, были уволены или с ними "просто поговорили".

Конечно, все зависит от того, чего в конечном счете хочет добиться руководство от проводимого исследования. Если во главу угла ставится желание получить объективную картину происходящего – необходимо обеспечить все условия для избежания социально желательных ответов, или, по крайней мере, сведения их к минимуму. В данном случае в качестве совета можно порекомендовать вести диалог с персоналом, открыто демонстрировать намерение соблюдать анонимность, снимать подозрения по поводу того, что результаты будут использованы "лично против сотрудника". А консультантам – порекомендовать отслеживать составы дискуссионных групп, чтобы в обсуждениях не принимали участие "проинструктированные" сотрудники.

Следует отметить, что инициатива сотрудников, их желание участвовать в исследовании напрямую связаны с их заинтересованностью в результатах. В этой связи можно выделить целый ряд случаев, когда консультантам не удается установить результативный контакт с участниками исследования: