Отношение коллектива к маркетингу: противодействие или взаимодействие | Интервью

Маркетинг стал обязательной частью бизнеса большинства компаний: акции, конкурсы, карты лояльности, рассылки, скидки и множество других инструментов для продвижения продуктов, услуг и бренда. Но порой отношение трудового коллектива к маркетинговым нововведениям в компании оказывается неоднозначным.

От того, насколько успешно будут восприняты новые маркетинговые технологии внутри компании, зависит обеспечение объективного показателя эффективности проведенных кампаний или преобразований. Мы побеседовали с Анной Григорьевой, директором по маркетингу сайта «Из рук в руки», которая занимается маркетинговым развитием портала и не понаслышке знает, насколько важно восприятие внутренними сотрудниками новых маркетинговых программ.

Анна, скажите, пожалуйста, когда и как каким образом соприкасаются внутренние сотрудники с новыми маркетинговыми проектами компании?

Для начала нужно обозначить, что же такое маркетинг. Это не просто конкурсы, работа с социальными сетями, продвижение бренда или трафик на сайте – все это лишь инструменты. Маркетинг основывается на знании продукта и его аудитории, изучении ее потребностей и поведения. Чтобы маркетинговая программа была успешной, необходимо понимать, что «Мы» делаем и для кого. Вот тут появляется важное понятие «Мы» - это команда бренда или компании. И эта команда состоит не только из маркетологов, дизайнеров, пиарщиков, в нее входят самые разные сотрудники: от менеджера по продукту до менеджера по продажам.

К примеру, есть задача – создать мобильное приложение. С чего мы начинаем? Конечно же, с маркетинга – анализируем аудиторию, узнаем ее предпочтения, интересы, возраст, составляем портрет потенциального пользователя нашего приложения. И только потом передаем эту информацию менеджеру по продукту. Уже на данном этапе менеджер понимает, какую огромную ценность несут маркетинговые исследования для его работы. После создания продукта процесс реализации проекта переходит к менеджерам по продажам. На этом этапе менеджеры получают готовое приложение, отвечающее требованиям потенциального пользователя. От того, насколько доверительно и лояльно менеджеры по продажам относятся к маркетинговым технологиям, зависит коммерческая эффективность их работы. То есть, по большому счету, каждая служба компании сталкивается с результатами работы маркетинга в той или иной степени. Именно поэтому от того, каким образом отделы взаимодействуют между собой, как выстроена коммуникация, зависит успех и конечный результат.

Какие интегративные меры существуют в компании для активации проектов?

Холдинг применяет самые разные методы, в зависимости от интегративной задачи. Например, несколько лет назад бренд «Из рук в руки» все еще воспринимался как газета, а не интернет-площадка. Это искаженное восприятие встречалось даже у наших сотрудников. Так появилась задача по ребрендингу сайта, которая в немалой степени была призвана изменить отношение внутренних сотрудников к бренду. Обновленное «самоопределение» помогло проникновению идеи во внешние каналы коммуникации, начиная от официальных новостей компании и закачивая персональными переговорами менеджеров по продажам.

Для решения задачи были использованы привычные способы: почтовые рассылки среди сотрудников, новости в СМИ, новости во внутренних каналах коммуникации и т.д. Но одним из самых эффективных решений стал внутрикоммуникационный проект, интегрированный буквально в начале этой осени. Рабочее название проекта «Дирекция на поддержке пользователей». Суть заключается в том, что раз в месяц один руководитель или его помощник занимает место в технической поддержке пользователей IRR.ru и целый день отвечает на вопросы по работе сайта. Такая мера помогает всей дирекции глубже понять продукт и сформировать адекватное отношение к нему на рынке, помогая выделять конкурентные преимущества и настоящие ценности нашего интернет-портала. То есть результат по смене внутреннего восприятия продукта в холдинге достигнут.

Сколько времени обычно занимает внедрение новой маркетинговой программы в коллектив?

Однозначного ответа на этот вопрос нет, необходимо отталкиваться от сложности каждой конкретной задачи, а также от степени понимания самой маркетинговой программы коллективом. Например, интеграция понимания по ребрендингу сайта в холдинге проходила в среднем темпе. То есть по мере заполнения широкого информационного поля мы активно информировали коллектив о нововведениях в дизайне сайта, причинах этих нововведений, а также ожиданиях, задачах и целях, которые команда разработчиков и интеграторов поставила перед собой. А вот реализация программы «Дирекция на поддержке пользователей» заняла около 3-х месяцев.

Существуют ли какие-то пути оптимизации данного времени?

Оперативный поиск путей оптимизации времени на интеграцию маркетинговых программ существует скорее в рамках малого и среднего бизнеса, где коллектив ближе, а задачи делятся между всеми сотрудниками вне зависимости от их должности. В рамках большой компании такие пути поиска – отдельная задача для отдельного сотрудника. В большом бизнесе система более иерархичная, с четко прописанными должностными инструкциями, от которых по разным причинам сотрудники не отступают, чтобы не нарушать важные бизнес-процессы. Как правило, поиск таких решений начинается только на этапе, когда интеграция маркетинговых программ становиться реальной проблемой, мешающей эффективной работе.

Можете ли вы назвать наиболее частные противодействия, с которыми приходится сталкиваться при интеграции маркетинговых программ?

Первое и самое грубое противодействие, которое встречается практически повсеместно: «Почему я должен это делать?». В нашем коллективе также есть такая проблема, в силу того, что многие функциональные обязанности сотрудников прописаны давно и еще не адаптировались под современные реалии. Это, конечно, больше касается сотрудников печатного издания – по понятным причинам темп, присущий интернет-проектам, чужд для четко планируемой на год вперед газеты.

В целом по холдингу порой случается даже небольшая конфронтация между отделами. Так проект «Дирекция на поддержке пользователей» мог быть интегрирован быстрее, однако потребовалось проводить отдельную коммуникационную работу с руководителями некоторых подразделений. Но это, скорее, вопрос личного восприятия и того, насколько человек умеет «учиться всю жизнь» и насколько он с возрастом остается открытым к новым знаниям. Получается, что самое большое противодействие современности внутри коллектива – это противодействие возрастов, как у Тургенева. Разным поколениям бывает сложно договориться.

Насколько сильно влияет противодействие коллектива нововведениям и как это отражается на результате работы?

В первую очередь, важно понимать от кого идет противодействие и насколько оно критично. Разные «поверхностные» моменты решаются с помощью знания сотрудниками минимальных основ маркетинга. Если компания маркетингово-ориентированная, и профильные инструменты являются основой работы компании, как в нашем случае, то минимальный ликбез по основам маркетинга для всего коллектива резко меняет отношение к маркетинговой инициативе. Есть же противодействие и более глубокое. Например, принципиальная позиция сотрудника не работать по определенным маркетинговым технологиям–такие проблемы должны стремительно решаться еще на стадии разработки маркетингового проекта, иначе весь проект может потерпеть фиаско. В таком случае, очень важно, чтобы этические принципы маркетологов и персонала компании совпадали в основах.

По вашему мнению, каким образом должна быть организована система работы в компании, чтобы маркетинговые изменения воспринимались просто и лояльно?

В первую очередь важно, чтобы топ-менеджмент компании осознавал роль маркетинга и понимал, какую деятельность компания ведет в данном направлении. Для понимания этого существуют различные инструменты, например, стратегия развития, годовой маркетинговый план, медиа-планирование и т.д. Когда весь топ-менеджмент осведомлен о текущих маркетинговых проектах, проще налаживать отношение внутри коллектива к маркетинговых нововведениям.

Во-вторых, четкой стратегии развития должны придерживаться все: от call-центра до главы компании. Самостоятельная ориентированность сотрудников на понимание продукта является залогом и гарантией единства информационного поля компании. А это, в свою очередь, позволяет поднять маркетинг компании на новый качественный уровень. Тогда ключевой задачей бизнеса станет не интеграция маркетинговых программ, а определение эффективности реализованной программы с целью поиска нестандартных путей дальнейшего развития нашего уникального продукта.