Хочу все знать

Дата публикации: 10.11.2005
Раздел: Риски и возможности

Что надо знать о конкурентах? Хочется многого, но и бюджет не резиновый. В итоге ищут под фонарем, потому что там светлее. Если к проблеме подойти системно, можно и бюджет сохранить, и дело сделать.

Проведенный недавно опрос отношения менеджеров к конкурентной разведке показал любопытную вещь. Почти все знают, что это такое. Многие реально применяют. И мало кто использует полученные результаты. Соответственно, имеем низкую удовлетворенность методом в целом и, тем не менее, остающийся высоким интерес к теме. Значит – ждут чего-то менеджеры, на что-то надеются и во что-то верят. Но чего ждут? Что появится новый волшебный способ раскрывать чужие секреты? Вряд ли. Что именно им удастся найти супер-специалиста? Кому-то и удастся, кому-то нет, но главное качество этого "супера" известно уже теперь. Он просто грамотно поставит задачу. И применит адекватные ей известные методы. Между тем, поставить задачу можно и самим.

В общем виде проблема выглядит несложно: надо понять, в чем сила конкурента (и найти пути ее уменьшения) и в чем его слабость (и найти пути ее использования). Теперь надо ограничить поле исследований. Это ключевой вопрос. Потому что неудача или, скорее, неудовлетворенность проводимыми исследованиями связана с тем, что поле изначально было слишком широким. "О конкурентах нам надо знать все", - говорят в таких случаях руководители. Реально же бюджетные ограничения приводят к тому, что "ищут под фонарем, потому что там светлее". Для того чтобы сузить поле, можно воспользоваться легко доступными сведениями о структуре конкурентов. Она во многом определяет его возможности, силу и слабости.

Классики менеджмента (см. Г. Минцберг. Структура в кулаке". "Питер", 2001) выделяют пять основных структур компаний. В соответствии с этой классификацией мы и будем их рассматривать. Разумеется, с понятной оговоркой – это "идеальные структуры". Реальной компании может быть присуще две, а иногда и больше из описываемых структур одновременно. Впрочем, это не меняет сути: в результате сочетания структур возникает прогнозируемое сочетание сильных и слабых сторон.

Ниже мы по необходимости кратко опишем некоторые возможности этого метода на примере одной из структур. Если этот подход покажется читателям интересным, автор готов рассмотреть в следующих статьях и другие структуры. "Проявлять интерес" можно в комментариях к статье.

Это обычно молодая компания. Ею руководит харизматичный лидер, который лично контролирует все бизнес-процессы. Обычно эта компания действует в условиях динамично изменяющейся, часто враждебной внешней среды. Она может использовать сложные технологии производства, но стремится максимально формализовать работу, привлекая внешних исполнителей на условиях аутсорсинга. Например, компания-производитель майонеза может купить качественное и дорогое зарубежное оборудование, платить поставщикам за его обслуживание и забыть о проблемах в этой области. В такой ситуации "технолог" в общепринятом смысле этого слова вообще не нужен. Их "технолог" - поставщик оборудования. Компания, имеющая простую структуру, строится по функциональному признаку (каждый отдел имеет свое поле деятельности: продажи, логистика, склад, подготовка сырья, упаковка и т.п.) и не бюрократична. Взаимодействие между отделами идет просто: устраиваются регулярные совещания, а в промежутках между ними по необходимости менеджеры встречаются (иногда и в курилке) и координируют свои действия. Структуры такого рода может иметь розничный магазин, фирма по торговле автомобилями, небольшое производство FMCG-продуктов (того же майонеза, специй и т.п.), ремонтная мастерская, химчистка и др.

Как следует из приведенного описания, в компании этого вида должны работать инициативные люди, причем к их квалификации не предъявляются высокие требования. Это, прежде всего менеджеры.

В чем сила этой структуры? Она, прежде всего в возможности быстрой реакции на любые внешние изменения. Это обеспечено неформальным характером взаимодействия и возможностью полного контроля за ситуацией первым лицом.

Слабость структуры в том, что при обилии сигналов, первое лицо может стать "узким горлом", тормозя прохождение управленческих решений. Еще одна слабость в том, что компания может не полностью контролировать некоторые важные производственные функции (например, производство в указанном выше примере майонезной компании). Следовательно, она, не понимая их достаточно глубоко, боится изменений или, во всяком случае, не стремится к ним.

Какие выводы из этого можно сделать с точки зрения мониторинга за действиями такой компании и, шире, конкурентной разведки или конкурентной борьбы?

Прежде всего, сразу уточняются возможные и легкодоступные источники информации. Например, для того, чтобы узнать технологические секреты, не обязательно вести наблюдение за компанией – достаточно связаться с их поставщиком оборудования. Заметим, что, как мы увидим далее, это в других случаях это может быть не так.

Для того чтобы понять эффективность "быстрого реагирования" вообще не требуется серьезных наблюдений – достаточно метода "пробного шара". Например, конкурент изменяет свои цены. Насколько быстро последует реакция? По времени задержки вполне можно делать соответствующие выводы. Если делать подобные акции достаточно часто, то можно добиться понижения чувствительности компании к изменениям внешней среды, а, значит, "ослабить ее силу".

Переманивать персонал такой компании, желая ее ослабить (или узнать ее секреты у уволившихся) бессмысленно. Менеджеры легко заменяемы, а потому не владеют никакой серьезной информацией. Все замыкается на ее руководителе. Зато можно "отвлечь" его от основного бизнеса, "вбросив" интересное предложение о развитии другого бизнеса. Вывод для самой компании – быть предельно осторожной к такого рода предложениям. И не тратить средства на изучение лояльности собственного персонала. Этот вывод, снова заметим, будет неверным применительно к другим структурам.

Простая структура