"Мы не пытаемся создать бомбу, которая взорвется"

Дата публикации: 30.09.2011
Раздел: Интервью

На 23 февраля сотрудницы "Дикси" подготовили мужчинам подарок - карту боевых действий, где стрелочками обозначены основные направления развития компании. Илья Якубсон держит стратегический документ у себя на столе. Судя по карте, к 2015 году "Дикси" должна покорить Европу и Австралию, к 2016-му - Северную Америку, а в 2017-м завоюет весь мир. "А что? - улыбается Илья Якубсон.- Я верю в любые чудеса". 

Пока "Дикси" далеко не только до мирового господства, но и до ближайших конкурентов. В первом полугодии 2011-го по сравнению с аналогичным периодом прошлого года выручка группы увеличилась на 21,8%. Количество магазинов перевалило за 700 (дискаунтеры "Дикси" и гипермаркеты "Мегамарт"). Однако ключевые конкуренты растут быстрее: "Магнит" - на 51%, X5 Retail Group (сети "Пятерочка", "Перекресток", "Карусель") - на 41%. 

Зато в 2011 году "Дикси" провела самую масштабную сделку в российском ритейле, купив калининградскую ГК "Виктория", в которую входит 20 одноименных супермаркетов и 235 дискаунтеров "Квартал". С учетом этого актива "Дикси" уже попадает в топ-5 российских продуктовых ритейлеров. Компания заплатила 25,6 млрд руб. деньгами и собственными акциями - сейчас бывшим владельцам "Виктории" принадлежит 13,1% объединенного бизнеса. 

Параллельно "Дикси" начала активно открывать новые магазины, провела ребрэндинг и запустила массированную рекламную кампанию. В 2012 году группа рассчитывает получить $5 млрд выручки (в 2010-м совокупный оборот "Дикси" и "Виктории" составлял около $3 млрд). 

Дмитрий Кирсанов тоже выходец из продуктового ритейла. Начинал как заведующий магазином и дорос до директора по продажам сети "Копейка". Сейчас он возглавляет сеть Fix Price, где все товары продаются по 36 руб. 

Пока Дмитрий Кирсанов прививает в России необычный формат, Илья Якубсон пытается кардинально изменить хорошо знакомый. 

"Работаешь всю жизнь, и вдруг на тебя падают $700 млн"

Дмитрий Кирсанов: В начале года вы купили сеть "Виктория". Как шли переговоры? Не секрет, что на эту сеть были и другие претенденты. 

Илья Якубсон: Было интересно. В 10 утра мы сидели с контролирующими акционерами "Дикси" и обсуждали сделку. В 10.15 звонит Лев Хасис (в тот момент гендиректор X5 Retail Group.- СФ) и говорит, что X5 купил "Копейку" (у ФК "Уралсиб".- СФ). Смеется: "Давайте заодно и вас выкупим". Я ему ответил, что предложение неактуально. И в этот же день мы ударили по рукам с акционерами "Виктории". Ранее X5 сделал им предложение - процентов на 10 дороже, но мы дали более комфортные условия. Вот представь, работаешь ты всю жизнь, живешь на относительно скромные деньги, и вдруг на тебя падают $700 млн. Что с ними делать? Что будет с компанией, на которую ты потратил годы труда? Мы предложили акционерам "Виктории" долю в растущем бизнесе. Возможность сохранить и развивать флагманский брэнд - супермаркеты "Виктория". 

Почему сделка прошла именно сейчас? Раньше кризис мешал? 

Нет. Тема простая. Три года назад у нас появился новый акционер ГК "Мегаполис", которая входит в группу "Меркурий" (крупный дистрибутор сигарет выкупил контрольный пакет "Дикси" у ее основателя Олега Леонова в 2007 году.- СФ). "Мегаполис" вошел в розничный бизнес как стратег. Год мы заново создавали управляющую компанию. Год потратили на формирование системы логистики и внедрение единой ИТ-платформы, чтобы все подразделения видели одни и те же цифры. Еще год учились эти цифры понимать и на их основании принимать решения. Это был сложный период. Только к середине 2010-го сложилась система, готовая к быстрому росту. В этом году мы планируем ребрэндировать санкт-петербургские магазины "Квартал" в "Дикси" и открыть более 150 новых. В следующем году темпы органического роста будут еще выше. 

То есть от "Виктории" останутся только супермаркеты "Виктория"? 

В сегменте "магазинов у дома" мы станем развивать единый брэнд - "Дикси" по всей территории деятельности объединенной компании, за исключением Калининграда и области. Там исторически магазины "Квартал" являются лидерами рынка и имеют высокий уровень лояльности местных покупателей. Супермаркеты "Виктория" планируем развивать как отдельный дивизион с достаточно высоким уровнем автономии. 

По моим наблюдениям, при слияниях одна из основных проблем - это переход на одну ИТ-систему. Какая стоит у вас, а какая - у "Виктории"? 

Наша система управления товарными запасами называется Aldata Gold, у "Виктории" стоит SAP. Пока саповские ребята из "Виктории" изучают нашу технологию, мы - их. Когда айтишники из разных компаний долго варятся в одной кастрюле, может получиться что-нибудь интересное. В процессе интеграции с "Викторией" мы собираемся поймать позитив, где только возможно. 

Было бы странно, если бы негатив ловили. А что с сотрудниками "Виктории"? Будут сокращения? 

Нет. Вот, например, люди формируют ассортимент для сетей "Виктория" и "Квартал". После перехода "Квартала" в управление "Дикси" они продолжат заниматься тем же самым только для одной "Виктории". Но "Виктория" последние несколько лет не открывала новые супермаркеты, а мы только в этом году откроем четыре и еще восемь-десять в следующем. 

Мне очень интересно, как вы проводите оценку месторасположения для будущего магазина? 

О-о, тема очень интересная. В "Дикси" до 2008 года все решения по операционным вопросам принимались в регионах. Придет местный директор в район, где предполагается открыть точку, и говорит: "Магазин будет торговать на 500 тыс. руб. в день". И до того глаз у человека наметан, что магазин так и продает. Чумовая интуиция и опыт были у ребят. Тут пришли мы, начался процесс централизации управления, и все решения нужно одобрять в инвесткомитете. При этом мы стали активно развиваться в новых для компании регионах. Например, члены комитета, и я в том числе, не были никогда в городе, где магазин собираемся открыть, не знали местного рынка, конкурентного окружения. И мы там делали ошибки - случалось, открывали и потом закрывали магазины. Лишь к 2009 году появилась более или менее четкая и универсальная методика, учитывающая массу факторов: потоки людей, их платежеспособность, конкурентное окружение и т. д. Магической формулы мы не изобрели, но большой массив данных позволяет ошибаться значительно реже. 

Сейчас у вас есть "магазины у дома", супермаркеты и гипермаркеты, разбросанные по всей стране. Управление ими полностью централизовано? 

Около 85% продаж компании приходится на "магазины у дома", и темпы роста этого бизнеса будут только увеличиваться. Но, скажем, в Екатеринбурге у нас есть сеть гипермаркетов "Мегамарт". Их развивает отдельная команда, которая имеет один из самых высоких уровней EBITDA в отрасли - более 11% (по сравнению с 8% у "Карусели".- СФ). Они начнут с конца этого года активно открывать магазины и в других регионах. Мы считаем, что залогом их хороших результатов является высокий уровень самостоятельности. 

Какие решения принимаются на местах? 

Например, все федеральные контракты с поставщиками мы заключаем в Москве. Но какие конкретно товары включить в ассортимент, решают в Екатеринбурге. На Урале только 40% полок занимают федеральные брэнды, остальное - местные поставщики. 

До сих пор с ужасом вспоминаю, как в "Копейке" приходилось общаться с региональными директорами магазинов, которые говорили: "Я не буду продавать этот товар, потому что он не нужен нашим покупателям". Мы за жесткую централизацию, особенно в части маркетинга и логистики, только так можно добиться максимального выполнения стандартов сети. 

"Мы были местечковые, и реклама была соответствующая".

Со слиянием разобрались. Как вы будете развивать свой ключевой формат - магазины "Дикси"? 

Предыдущие три года мы делали все, что касается бэк-офиса: строили распределительные центры, цепочки поставок, ИТ, кучу вещей, которые потребители не видят. Теперь занялись интерфейсом. В августе прошлого года у нас появился директор по маркетингу с западным опытом Дэнни Перекальски (бывший директор подразделения ACNielsen по работе с розничными сетями в Северо-Восточной и Юго-Восточной Европе.- СФ). Мы с ним переделали весь фирменный стиль магазинов и систему коммуникаций с покупателем: вывески, листовки, буклеты, указатели внутри. Мы переживали, что наш магазин не смотрелся как яркое пятно. Теперь он стал заметным (в логотипе "Дикси" и оформлении магазинов основной цвет - оранжевый.- СФ). 

Второе - мы меняем качество обслуживания. Будучи дискаунтером, мы безостановочно сокращали персонал. Сейчас идет обратный процесс. Мы ввели штатные единицы дворников и уборщиц. Раньше эти функции часто совмещались или убирались сами продавцы. Товара часто не было на полках из-за того, что его не успевали расставлять. Сейчас мы увеличили число людей в торговом зале. Это все, знаешь, нелегкие решения. Они дают результат не сразу, а со сдвигом два-четыре квартала. Когда ты работаешь в публичной компании и должен показывать рынку и акционерам результаты своей деятельности каждые три месяца, на это сложно решиться. Рестайлинг одного магазина стоит 1 млн руб., мы планируем завершить программу ребрэндинга уже до конца 2012 года. 

И как меняются продажи? 

Сейчас рано говорить - ребрэндинг стартовал в июне. Самое обидное - это бег на месте. Ты все больше и больше инвестируешь в развитие, тем же самым занимаются конкуренты. В итоге скачка продаж может и не быть. Но если этим не заниматься, то отстанешь от других сетей. 

В начале 2000-х исследования покупателей в "Копейке" давали такие результаты: на первом месте для клиентов всегда была близость к дому, на втором - цена. На выкладку, ремонт и вежливость персонала обращали внимание лишь 1-2% опрошенных. 

Сейчас совсем другие времена. Давайте говорить честно, продуктовый ритейл - самый конкурентный из всех массовых бизнесов в стране. Все наши основные соперники - "Копейка", "Пятерочка", "Магнит" - появились в кризис 1998 года. Противопоставить рынкам мы тогда могли только цену и местоположение. Но в России все магазины имеют хорошее местоположение, потому что страна так строилась: на пять домов один магазин. Низкая цена - это экономия на персонале, качестве отделки, дешевое оборудование. В итоге сейчас все дискаунтеры выросли в достаточно большие бизнес-системы и пришли к тому, что надо меняться. Поэтому с 2011 года у нас новая маркетинговая стратегия. Мы говорим, что "Дикси" больше не дискаунтер, но "магазин у дома". А это уже нечто иное. 

Как это сказывается на ассортименте? 

Магазин у дома - это магазин, который позволяет потребителю закрыть максимальное количество ежедневных потребностей. Если в семье есть маленький ребенок, ему нужен подгузник. Значит, у нас должен быть подгузник, хотя мы вроде бы продуктовый ритейлер. Скорее всего, это будет подгузник всего одного брэнда, но при этом весь размерный ряд. (В "Дикси" насчитывается 3,5 тыс. товарных позиций, в "Виктории" - 10 тыс.-СФ). 

В "Пятерочке" и "Копейке" тоже есть подгузники. Каковы принципиальные отличия? 

Принципиальных отличий быть не может. Ритейл - это "тысяча и одна ночь" нюансов. На Западе есть такое выражение - shopping experience ("опыт совершения покупки".- СФ). Мы раньше об этом вообще не думали. Главное было, чтоб цена пониже. А сейчас для нас важно, как люди купили товар, с каким настроением. 

Можно про нюансы подробнее?