"Мы готовим новый продукт для рынка США"

Максим Спиридонов: У каждого руководителя, планирующего создание или модернизацию сайта компании, порой возникает вопрос, значимость которого сравнима по своей фундаментальности с гамлетовским. Строить веб-сайт компании с нуля, силами своих или нанятых программистов или разворачивать его на основе готовой системы управления контентом? Почему вопрос гамлетовский? Потому что ошибка может стоить потери места в конкурентной борьбе, времени, денег, а иногда привести к краху всей компании, если бизнес полностью базируется в интернете. В этом выпуске у нас в гостях основатель и генеральный директор компании «1С-Битрикс» Сергей Рыжиков.   

Как ты относишься к мнению, что развивать сайт на CMS (Content Management System) - это все равно, что доставлять пиццу на КАМАЗе? То есть это настолько сложный и тяжелый для многих решений программный продукт, что становится бессмысленным его использование?

Сергей Рыжиков: Это преувеличение. Возьмем для примера Word. В нем очень много функций по верстке и работе с документами. Но большинство людей использует Word на 15-20%. В CMS то же самое. Функционала часто бывает больше, чем нужно одному конкретному клиенту, но в вебе так разнообразны потребности клиентов (кто-то использует интернет-магазин, кто-то - социальные сети), что никогда не знаешь, что будет востребовано. Клиент сам выбирает, что ему использовать.

Сам я никогда не пользовался готовой CMS, те проекты, что я создавал и которыми руководил, писались с нуля. А ты не устал уже более 10 лет заниматься только этим  бизнесом?

Иногда усталость возникает, но существенно помогает смена продуктов, конкурентной среды и вызовов. Вначале мы активно работали на рынке систем управления сайтом, а несколько лет назад начали разрабатывать корпоративный портал. Это был новый сегмент, новый рынок для нас. Это дало существенный драйв в развитии компании и бизнеса. Сейчас мы готовим еще один проект внутри компании, и это тоже будет очень интересно.

Наверняка тебе знакомые или партнеры говорят: «Давай сделаем новый бизнес». Ты видишь, что тема классная. Почему ты не берешься?

Это очень хороший вопрос. Мне действительно поступает очень много запросов и предложений. Иногда сразу отказываюсь. Например, когда мне предлагают войти в бизнес, я говорю, что занимаюсь только своим бизнесом. Я считаю, что не стоит заниматься вопросами, в которых ты не силен. Самое главное - акцент на том, что тебе интересно, что дает  длинный и интересный горизонт развития. Я не могу сказать, что был какой-то проект, который меня сильно заинтересовал, за который мне хотелось взяться.

Ты в этом смысле очень последовательный человек. Я часто беседую с твоими коллегами - владельцами и первыми лицами интернет-компаний, и у них, как правило, не одна компания, хотя и бывают исключения. Как появился «Битрикс»?

В 1998 году, во времена банковского кризиса, я работал в инвестиционном банке. Тогда было понятно, что ближайшие 5 лет банки не будут развиваться, их основная задача - выжить, сохраниться. В этот момент я задумался, чем заниматься, куда пойти. Тогда мы создали частное предприятие. Уволившись, я заключил первый контракт с американцами. Мы начинали как аутсорсеры, разрабатывали интернет-проекты для американских заказчиков.

Мы - это твоя команда?

Да, команда сформировалась из моих друзей и коллег, которые  вместе со мной ушли из инвестиционного банка. Сначала мы снимали однокомнатную квартиру и в ней работали 12 человек. Потом переехали в трехкомнатную квартиру. Я  всегда говорил, что мы должны окупаться и наша себестоимость должна быть минимальной. Так как мы работали на американских заказчиков, нам не нужен был офис, мы никогда не встречались с клиентами вживую. У нас сложился такой формат работы.

Что вы делали для заказчиков? Сайты или системы управления?

Американские клиенты никогда не просили нас разработать программный продукт. Они даже сопротивлялись этому. В 1998 году они покупали нас за $5 в час, а продавали на американском рынке за $20 в час. Как говорил наш любимый заказчик Джон Мюллер «У меня такой бизнес! Вы говорите про продукты, но всё это очень непредсказуемо, непонятно. Я вас купил, я вас продал, а разница - это мой бизнес».

Он был просто субподрядчиком, который передавал заказы?

Он работал с клиентами, находил их, брал заказы. Эта модель быстро учит, что на аутсорсе у тебя нет способов масштабироваться. Какие есть варианты? Увеличивать стоимость ставки часа и увеличивать количество людей. Каждый из этих факторов имеет определенный предел и несет большие риски. Интеллектуальные права на проект, как правило, переходят к заказчику. Значит, на завтра нужен будет новый контракт, новые люди, и ты будешь зависеть от заказчиков. Это нормальный бизнес, когда тебе нужно выжить. Когда мы немного встали на ноги, мы поняли, что важно создавать свои продукты. Тогда мы начали менять свой бизнес.

Таким образом, вы пришли к тому, что в центре бизнеса должно быть собственные продукты?

Да. Мы начали разрабатывать сайты  в России. Проект за проектом мы повторяли одни и те же вещи, одни и те же разработки. Мы стали сами искать заказы на аутсорс. Я помню, как Мюнхенский университет сделал нам заказ, и для него мы впервые написали прототип системы управления сайтом (это не был тиражный продукт). Тогда мы начали закладывать фундамент. В какой-то момент мы разделили компанию: одна половина занималась программным продуктом, а вторая половина - продажей и внедрением готовых сайтов.

Как вы пришли к тому, что CMS можно тиражировать? Почему у вас получилось сделать коробочный продукт, а у других нет?

В этом большая заслуга команды. Юра Тушинский, Вадим Дубровин - они активно работали над технологиями. Был момент, когда мы собрались с партнерами и решили, что систему нужно полностью переписать, потому что она стала похожа на лоскутное одеяло, а не на программный продукт. У нас ушло 9 месяцев на финансирование внутренней разработки. Мы заново создали архитектуру. Так и появился первый тиражный продукт «Битрикс: Управление сайтом 3.0» (это было в 2003-2005 году). Он лег в основу того, что мы используем и развиваем сегодня.

Значит, это произошло относительно недавно. Мне казалось, что вы в конце 1990-х начали делать коробочный продукт. Оказывает, что нет.

Перед этим у нас было несколько продуктов, которые не удались. Мы допустили целый ряд ошибок.  Мы не очень понимали, для кого мы работаем. У  нас был «Битрикс: Инфо-портал», «Битрикс: Арендованные магазины», «Битрикс: Управление сайтом» 1.0 и 2.0. Эти продукты были очень технологичными, они были рассчитаны на программистов, и пользоваться ими могли только программисты.

Очень частая ошибка, когда ты варишься внутри и не можешь понять, кто является твоим клиентом. Разработав новый продукт, мы потихоньку стали его тиражировать. В какой-то момент мы начали искать партнеров. Это был очень важный, переломный момент. У нас было 200-300 партнеров, но сеть была достаточно вялой.

Партнерами были студии разработки, которые использовали ваши продукты?

Да, конечно, это были веб-студии, интеграторы, компании, которые работают с заказчиками. У нас в тот момент было два сайта: Bitrix.ru, на котором была представлена веб-студия «Битрикс», и Bitrixsoft.ru, на котором мы представляли программный продукт. Если смотреть объективно, то мы находились в конкуренции с нашими партнерами. Любой партнер мог предположить, что с нами не нужно связываться, потому что самых богатых клиентов мы заберем себе как веб-студия. И мы решили закрыть Bitrix.ru. Накопили денег на четыре месяца в расчете на то, что мы вообще не будем зарабатывать. Это был сложный  момент в жизни компании. Не стало веб-студии, осталась только софтверная компания. Мы перестроили производство, навалились на продукт, стали его еще быстрее разрабатывать. Я ездил по стране и подписывал договоры с партнерами, убеждал их, что мы с ними не конкурируем. Надо сказать, что партнерка заработала, и уже через три месяца мы вышли на окупаемость по программному продукту.

В каких масштабах компании это происходило? Сколько у вас было сотрудников?

На тот момент было около 25-30 человек.

И все сидели в Калининграде?

Да. Вообще мы калининградская компания. Это сейчас у нас большой офис в Москве, но было  время, когда мы делали вид, что мы московская компания. В России есть стереотип, что большой серьезный продукт можно написать только в Москве, и я ездил  по стране с прямым московским номером. Но основной офис у нас в Калининграде.

В 2007 году «Битрикс» объединился с «1C». Как возникла идея стать партнерами?

Идея объединения с «1С» возникла в тот момент, когда мы задали себе вопрос: «Как и с кем нам стоит развиваться дальше с точки зрения стратегии». Тогда мы  решили, что правильно давать клиентам не отдельные продукты, а комплексное решение. Если смотреть немного вперед, мы считаем, что сайт - это часть инфраструктуры компании. Сайт должен быть интегрирован с внутренними процессами компании, он должен обслуживаться IT-инфраструктурой компании. Поэтому мы считаем, что создание интеграции между «Битрикс» и «1С» - это очень правильный стратегический ход.

Я очень рад, что мы почти сразу нашли взаимопонимание с руководителем «1С» Борисом Нуралиевым. Он прекрасный партнер, у нас сложились теплые  отношения.

Юридически это совместное предприятие, то есть вы свели акции и поделили их?

У нас есть компания «1С-Битрикс», которая владеет лицензией на территории бывшего СССР и занимается продвижением и работой с партнерами на этой территории. Также мы активно работаем на немецком и англоязычном рынках. Этим уже занимается компания «Битрикс».

Какие дальнейшие планы по интеграции? Куда движется компания?

Есть два основных направления. Первое - управление сайтом и организация интернет-торговли, интеграция с IRP (Integrated Resources Platform. - Forbes) и всем, что связано с организацией логистики и интеграции внутренних процессов организации. Мы активно работаем над этим модулем, он входит в стандартную поставку «Управление торговлей» и «Управление производственным предприятием» наших продуктов. Второе направление - это корпоративный портал, интеграция людей, зарплат, отпусков, структур компании, взаимодействие с внутренними процессами. Мы ставим перед собой цель добиться создания на нашей платформе каждого второго коммерческого сайта. По этой причине мы создали новый продукт, который решает все вопросы с коммуникациями, управлением задачами, проектами, CRM, социальной сетью, обсуждениями и т. д. Мы очень оптимистичны относительно развития этого сегмента.

Как вы продвигаетесь за рубежом? Там гораздо более серьезная борьба, нежели на нашем рынке.

Немецкий и немецкоговорящий рынки очень похожи на российский. Например, в Германии столько же веб-студий. Их очень много, они небольшой численности, и работают они примерно по тем же схемам и правилам, что и российские, но там многие уже начали работать с open source. Внимание к нашим продуктам надо еще завоевать. Но на рынке корпоративных порталов конкуренция ниже, и мы получаем больше внимания со стороны прессы. Что касается англоязычного рынка, то мы готовим новый продукт для американского рынка. Он будет облачным.

Ты упомянул об open source-решениях, которые очень популярны в Германии и других странах. Open source - это бесплатные продукты. Почему люди с бесплатных и привычных продуктов должны переходить к вам?

С open source очень легко конкурировать. Встречаясь с клиентами, мы аргументированно доказываем, что наши решения  лучше. Они готовы к немедленному использованию, есть мощная техподдержка, наши продукты обладают высокой безопасностью. Я считаю важным наличие open source-продуктов. Но с точки зрения бизнеса, коммерческий продукт выгоднее.  Стоимость лицензии в готовом решении не превышает 5-15%. Это та цена, которая не отягощает бюджет, но дает намного больше плюсов при реализации проекта, если вы его делаете на коммерческой системе.

Как вырастет рынок CMS, по вашим наблюдениям?

Мы знаем только свои цифры. В последние годы мы растем на 37-45%. Я думаю, что в этом году будет 50-55%.

Давай поговорим об облачных решениях. Например, ваши конкуренты планируют предоставлять не просто CMS, а CMS, инсталлированные в хостинг.

Мы работали в этом сегменте. Но мы считаем, что сайт в «облаке» либо еще не нужен, либо уже не нужен. То, что на наш взгляд, очень перспективно в «облаке», - это корпоративный портал, готовые комплексные решения, которые ни в коем случае не требуют смены дизайна. Есть несколько важных принципов с точки зрения облачности и сдачи продуктов в аренду - это самообслуживание, самообучение и отсутствие необходимости смены дизайна. Если продукт не попадает под эти критерии, то он последовательно вырождается в сервис, а это немного другой рынок. Мы считаем, что нам этим не стоит сегодня заниматься.

Говорят, что у вас производительность выросла в четыре раза. Как достигли такого высокого прироста?

Можно посмотреть на историю. На начальном этапе было важно оторваться от конкурента. Мы написали  много функционала, чтобы open source не мог с нами сравниться. Потом стала важна безопасность: появились крупные клиенты, ответственность, обстоятельства, и мы стали заниматься этим вопросом и выпускать инструменты. В какой-то момент на первый план вышла производительность.

Мы очень многое переписали в продукте, сильно снизили требования по памяти, написали целый ряд инструментов. Производительность - это не только наша платформа, но и то, что разработает партнер на базе нашей платформы. В итоге мы принципиально и существенно улучшили ситуацию. У нас есть сравнение трехлетней статистики независимых нагрузочных тестов, и там рост производительности интернет-магазинов 430%.

Сколько людей у вас работает над созданием продукта, оптимизацией его работы, улучшением, нахождением новых маркетинговых ходов?

На сегодняшний момент в компании 97 человек. Сейчас мы ожидаем выхода еще трех разработчиков.

Как бы ты нарисовал будущее компании на мировом рынке в перспективе 3-5 лет? К чему ты стремишься и к чему ты ведешь компанию?

Основной акцент сохранится, это веб-разработка для сайтов, интранета и внутренних коммуникаций, веб-разработка для мобильных устройств и в облачных средах. Места, где присутствует разработка подобных решений, - это область перспективных и интересных для нас вложений. Управление сайтом продолжит развиваться, долю корпоративного портала мы хотим довести до, как минимум, 50%. Мы рассчитываем выпустить и успешно развивать облачные продукты. Рано еще говорить о конкретных названиях, но в этом году или в начале следующего года мы представим первые подобные продукты. Мы продолжим развиваться на рынке мобильной разработки, в частности, нам очень интересен HTML 5.

Ты как оперативный руководитель останешься на посту? Или выйдешь в стратегическое управление?

Я считаю, что этот вопрос должен стать следствием развития компании. Безусловно, моего опыта недостаточно. У меня нет бизнес-образования, нет навыков по руководству компанией большей численности. Сейчас мы очень быстро растем, 100 человек - это уже немало, и мне приходится осваивать незнакомые вещи. Я допускаю, что, возможно, будет другой руководитель. Я не считаю, что нужно ставить задачу сменить руководителя или сопротивляться смене. Надо смотреть, что мешает компании расти. Если я буду мешать компании расти, значит руководить ей должен кто-то другой.

К какому типу руководителей ты себя относишь? Авторитарный, либеральный?

Наверное, не мне нужно отвечать на этот вопрос. Для меня очень важно, когда мои коллеги не соглашаются со мной не просто из вредности, а потому что имеют точку зрения, отстаивают ее, готовы бороться за нее. В итоге, решения принимает руководитель, но очень важно открытое конструктивное обсуждение, важно, чтобы мы не боялись отстаивать свою точку зрения и находить решения. Это не демократия. Я не понимаю голосований, мы можем обсудить, активно отстаивать точки зрения, но решения принимать тому, кто отвечает за это направление. Он должен учесть все эти точки зрения и принять взвешенное решение.

Назови три качества отличного руководителя.

Он не боится брать более умных сотрудников, умеет признавать ошибки и обладает даром предвидения.