Построение прогноза продаж компании в условиях неопределенности

Есть и те, у кого продажи вообще «стоят». Причин тому масса. Конечно, первоочередная - это кризис и психологический хаос в головах наших сограждан. Хотя, кризис всего лишь индикатор того, как мы строили бизнес до сих пор. Неэффективно, хаотически, с имперскими амбициями. Но вернемся к продажам.

Существуют несколько основных методик построения прогноза продаж.

Трендовый метод. Смотрим существующие на рынке тренды и статистику и на их базе проводим прогнозирование, как все будет развиваться дальше. Метод достаточно прямолинейный. Подходит для сытых времен и стабильных рынков. Метод для ленивых аналитиков и маркетологов и слишком доверяющих им руководителей. Увы, сейчас он неприменим.

Экспертный метод. Информация получается на основе общения с потенциальными экспертами рынка. Среди «экспертов» могут быть клиенты, конкуренты, специалисты профильных ассоциаций и научных учреждений. Метод полезен тем, что часто позволяет узнать много скрытой информации о ситуации на рынке, получить доступ к различным слухам и не афишируемым данным. Обратная сторона: сколько экспертов - столько мнений. Подчас найти что-то среднее может быть очень трудно, особенно на закрытых рынках.

Факторный метод. Прирост/уменьшение объема продаж оценивается на основании напрямую влияющих внутренних и внешних факторов. Внешние факторы: политическая ситуации, нововведения на рынке, активный выход иностранных конкурентов, новые производственные мощности и технологические инновации конкурентов и т.п. Внутренние факторы: как изменится наш бюджет на рекламу, какие новые продукты и услуги мы запускаем, как изменится профессиональный состав нашего отдела продаж и т.п. Каждый фактор оценивается отдельно с прогнозом его влияния на продажи компании. Большая аналитическая работа, которая вознаграждается больше точностью и достоверностью такого прогноза.

Это были «классические подходы» построения прогноза продаж. Увы, пообщавшись с руководителями различных компаний, я понял, что используются они достаточно редко.

В нашей стране преобладает так называемый «стратегический подход».  Уровень продаж диктуется сверху исходя из пожеланий собственника (или генерального директора) компании. Озвучивается примерная достаточная цифра - так называемая «хотелка». Очень оптимистичная оценка.

В стратегические планы компании вписывается цифра, назначаются ответственные (чьи головы могут полететь в случае неудачи). А дальше все службы компании (маркетинг, сбыт, персонал, производство) начинают «планирование» своих действий под эту цель (задачи, ответственные, бюджеты). Где-то в середине процесса планирования все участники (кроме первого лица) понимают, что план, мягко говоря, не реалистичен. Начинается «торг». Атмосфера в компании накаляется, департаменты «грызутся», ответственные боятся и ищут поводы снять с себя свой крест.

Будем честны, в нашей стране все меньше таких «продвинутых» компаний с подобной системой планирования продаж. Но они есть. Хочу дать несколько рекомендаций по тому, как планировать продажи в это непростое время. Стоит перейти с ежегодного на полугодовой или ежеквартальный прогноз продаж. Долгосрочные нереализованные планы ничего не стоят, а только посеют неуверенность в будущем компании.

Уделяйте особое внимание изучению рынка, политической ситуации, рыночных тенденций и действий конкурентов (российских и международных). В идеале - постоянный мониторинг ситуации. И пользуйтесь этими данными, а не храните на полке. Реагируйте крайне быстро.

Нужно отойти от оценок долей рынка и рыночных позиций. Рынка сейчас нет. Он будет формироваться чуть позднее. Тогда и будет самое время. Сейчас важны абсолютные значения (выручка, кол-во клиентов новых/старых). Влияйте на эти показатели.

Совет руководителю. Для внутреннего финансового планирования я рекомендую использовать пессимистичный прогноз продаж, для постановки задачи сотрудникам - оптимистичный. Где-то на середине сойдется.