С чем связан интерес к понятию бренда?

Хорошо управляемые бренды ведут к созданию прочной репутации, а положительная репутация, как отмечают Фомбран и ван Риель (Fombrun and van Riel, 2004), напрямую связана с более высокими финансовыми поступлениями. Заинтересованные стороны уважают сильные бренды. В современном спешащем обществе бренд, постоянно оправдывающий ожидания покупателей, вызывает их доверие, поскольку покупатели могут сократить свою поисковую деятельность, отказавшись от выбора в пользу небольшого количества брендов.

Теперь понятно, почему Эд Берк, бывший генеральный директор Johnson & Johnson, сказал: "Бренд - это чистая дисконтированная стоимость совокупного доверия, которую получили владельцы за вычетом затрат на маркетинговые мероприятия".

Эффективно управляемые бренды позволяют создать фирмам прочную репутацию, которая усиливает доверие со стороны сотрудников и клиентов и даже в трудные для фирмы времена может сослужить хорошую службу. Как заметил Джон Чарлтон Коллинз, "Когда мы преуспеваем, наши друзья узнают нас, когда мы бедствуем, мы узнаем наших друзей". Такие сильные бренды, как Mars и Tylenol, быстро восстановили свое доминирующее положение не только благодаря молниеносным действиям по отзыву фальсифицированной продукции, но также благодаря уважению и доверию к бренду, на создание которых ушли годы.

Проблема заключается в том, что некоторые корпорации недооценивают значимость репутации бренда, не понимая, что мало потратить время на создание доверия, нужно еще затратить усилия на управление им. Доверие клиентов строится на повторяющемся опыте взаимодействия с брендом и ощущении того, что этот бренд заботится о своих клиентах. Как-то раз Coca Cola не уделила должного внимания вопросу доверия и не отозвала своевременно свою продукцию из Бельгии, где некоторые люди заболели после употребления партии товара, не соответствовавшего высоким стандартам качества, принятым в корпорации. Ларкин (Larkin, 2003) оценил ущерб, нанесенный запоздавшим отзывом продукции, в 103 миллиона долларов, к тому же пошатнулось доверие потребителей к бренду.

Бренды не внушают уважение просто потому, что обладают ценностью для корпораций. Они внушают уважение, потому что вносят свой вклад в качество жизни. Вспомните, какую одежду вы носите, или на какой машине вы ездите. Эти предметы несут о вас невербальную информацию как о личности. Люди выбирают бренды не только в силу их практичности, но потому что некоторые бренды отражают определенные аспекты личности своих потребителей. Представьте, что вы идете по музею и видите, как определенные бренды помогают

вам понять тот или иной период в жизни общества. Например, то, как в 1950-е годы пылесос Hoover облегчил домашнюю уборку, а в 1960-е автомобиль Mini вызвал волну восторга у автомобилистов, как органайзеры Filofax открыли новую страницу в ведении ежедневников в 1980-е, а Apple Mac заявила о креативности пользователей в 1990-е, и как eBay изменила правила покупок и продаж в новом тысячелетии. Задумайтесь о том, как бренды помогают людям сохранять их собственные представления. Когда люди вносят пожертвования в определенные благотворительные организации, они делают это не только для того, чтобы утолить печаль или чувство вины. Они это делают, потому что сильнее верят в ценности именно этой благотворительной организации, чем в ценности каких-либо других. Подумайте о том, как бренды помогают людям чувствовать себя более непринужденно с другими людьми при помощи тех культурных норм, которые они укрепляют, - например, предлагая своим гостям шампанское "Moеt et Chandon". Также не забудьте о роли брендов как влиятельных групп (таких, как Greenpeace, Co'op Bank), помогающих людям добиваться лучшей экологии путем высказывания своей позиции. Энхольт и ван Гельдер (Anholt and van Geleder, 2003) показали, как бренды могут влиять на изменение условий жизни путем улучшения условий труда для сотрудников и инвестирования в местные населенные пункты.

Гармоничный подход к управлению брендом

Теория построения бренда существует в рамках теории маркетинга. Варго и Лаш (Vargo and Lusch, 2004) считают, что появилась новая господствующая теория маркетинга, смещающая акцент с материальных на нематериальные ресурсы, с неликвидной ценности на совместно создаваемую ценность и с операций на отношения.

Бренды представляют собой мощную сущность, поскольку они совмещают в себе функциональные ценности с эмоциональными. Поэтому хотя Jaguar и имеет конкурентов в том, что касается рационально оцениваемых технических характеристик, эту машину покупают из-за эмоциональной ценности - престижа. Когда у одного недавно назначенного директора спросили, почему он выбрал Jaguar в качестве автомобиля компании, он ответил: "Потому что я могу себе это позволить", и в этой фразе как нельзя лучше отражается эмоциональная ценность.

Для многих организаций становится все более очевидным тот факт, что конкуренты очень быстро перенимают и превосходят функциональные преимущества бренда. Поэтому для того, чтобы оправдать инвестиции в бренд, менеджеры, создав у потребителей чувство уверенности в функциональном превосходстве данного бренда, должны позаботиться о том, чтобы создать у них потребность в эмоциональных ценностях, связанных с данным брендом. Однако следует учесть, что для процветания фирмам, прежде всего, необходимо обеспечить желаемый уровень удовлетворения функциональными характеристиками. Иногда компании не уделяют должного внимания обеспечению необходимого уровня функционального удовлетворения в поисках способов создания различий через эмоциональные ценности (Barwise and Meehan, 2004).

Учитывая важность ценностей, представляется целесообразным уточнить это понятие, на котором мы более подробно остановимся в последующих главах. Одно из самых четких определений ценностей принадлежит М. Рокичу, который определяет ценности как "абстрактные идеи, положительные или отрицательные, не связанные с определенным объектом или ситуацией, выражающие человеческие убеждения о типах поведения и предпочтительных целях" (Rokeach, 1973:5). Примеры функциональных ценностей бренда могут включать надежность, удобство, простоту и применимость, тогда как к эмоциональным ценностям могут относиться достоинство, дружелюбие, консерватизм, независимость. Одна из причин проявления такого внимания к понятию ценности заключается в том, что потребители выбирают бренды на основании того, соответствуют ли ценности бренда их образу жизни и позволяют ли удовлетворить их потребности.

Традиционно особо эффективным способом сообщения потребителям о функциональных и эмоциональных ценностях бренда является реклама. В эпоху, когда сектор услуг превышает значимость производственного сектора, на представление людей о брендах значительное влияние оказывают сотрудники, с которыми взаимодействуют клиенты. Их поведение, стиль в одежде, голос, взгляды и мнения создают у потребителей определенное представление о ценностях бренда. В сегодняшней ситуации различие между конкурирующими брендами в большей степени основывается не на том, что получает потребитель (т. е. на функциональных характеристиках), а на том, как потребитель получает это (т. е. на придании особой значимости эмоциональным ценностям). Исторически руководители корпораций олицетворяли собой бренд, но в настоящее время все сотрудники компании, а особенно сотрудники, непосредственно взаимодействующие с клиентами, представляют бренд, оказывая влияние на восприятие бренда потребителями. Хотя реклама по-прежнему остается мощным инструментом построения бренда и коммуникации, перед компаниями стоит задача добиться того, чтобы их сотрудники реализовывали обещание, данное рекламой.

Авиакомпания Southwest Airlines является в этом отношении хорошей иллюстрацией. Руководство компании прекрасно осознавало, что если бренд посредством рекламы обещает большую степень свободы (при помощи авиаперелетов), то сотрудники должны не только понимать эту идею, но и обладать свободой. Поэтому была разработана целая серия программ для сотрудников. Внутри организации свобода понималась как здоровье, финансовая стабильность, оптимальное соотношение рабочего и досугового времени, возможность обучения. Новая политика компании в отношении своих сотрудников под лозунгом "Свобода начинается с меня" была направлена на поддержание этих аспектов. Таким образом, перенос внешнего обещания бренда на сотрудников компании привел к более активной реализации ими этого обещания. К сожалению, есть примеры и других организаций, которые изобретают новые обещания, но не прикладывают усилий к тому, чтобы их сотрудники поняли эти обещания и были готовы реализовывать их.

Компании всегда уделяли большое внимание знаниям и умениям потенциальных сотрудников при их найме на работу, поскольку они являются ключевыми моментами для реализации функциональных ценностей. Однако если сотрудники олицетворяют собой бренд, их личностные ценности будут восприниматься как ценности бренда. Поэтому одна из задач при управлении брендом заключается в том, чтобы удостовериться, что ценности компании и сотрудников совпадают. Уже сложившиеся ценности нелегко изменить, поэтому некоторые компании (например, First Direct) при найме персонала придерживаются следующей политики: отдавать при отборе сотрудников предпочтение тем, чьи ценности совпадают с ценностями организации. Эффективность реализации функциональных ценностей можно повысить путем обучения персонала, но для искренней, а не напускной передачи эмоциональных ценностей необходимо уже на этапе найма сотрудников определять, соответствуют ли их ценности ценностям бренда.

Таким образом, управление брендом не должно быть нацелено только на потребителей. Как видим, необходим более гармоничный подход к управлению брендом, который учитывает также и сотрудников организации. Если сотрудники действительно разделяют ценности компании, они смогут более эффективно реализовать обещание бренда. И наоборот, если сотрудники лишь играют роль приверженцев ценностей бренда, клиенты сразу же почувствуют их неискренность и потеряют доверие к бренду.

Создание успешного бренда путем установления связи между внешним обещанием и внутренними компонентами

В более ранних исследованиях (de Chernatony and Dall’Olmo Riley, 1998) мы отмечали, что любой бренд существует в силу непрерывного процесса, в ходе которого менеджеры высшего звена уточняют основные ценности, которые реализуются сотрудниками, а затем интерпретируются и переопределяются потребителями, изменяющееся поведение которых, в свою очередь, оказывает влияние на поиск более эффективных путей сообщения о ценностях бренда.

Таким образом, бренд представляет собой динамическое взаимодействие между действиями организации и интерпретациями клиентов. Бренд можно рассматривать как совокупность функциональных и эмоциональных ценностей, обещающую уникальный и позитивный опыт. Успех бренда зависит от того, насколько гармонично соотношение между ценностями, определяемыми руководством компании, эффективной реализацией этих ценностей сотрудниками и признанием этих ценностей клиентами.

Такое понимание бренда является универсальным и может быть применимо в любой сфере (говорим ли мы о корпорациях, политиках, продуктах или услугах и т. д.), где предложение маркируется. В каждом из этих случаев взаимодействие между обеспечением ценностей и поиском ценностей ведет к постоянному взаимодействию между персоналом и внешними заинтересованными сторонами. Долговечность этих отношений зависит от того, насколько положительным будет представление клиентов о надежности организации, дающей определенное обещание.

Когда потенциальный клиент выбирает бренд (будь то покупатель автомобиля или выпускник университета, рассматривающий предложения о работе), он, прежде всего, обращает внимание на рационально оцениваемые функциональные ценности и только затем - на эмоциональные ценности. В случае с покупкой автомобиля основной функциональной ценностью может быть мощность двигателя, а для соискателя места - предоставление компанией возможностей для обучения. Рациональные ценности связаны с эмоциональными ценностями, так, в случае с автомобилем это может быть уверенность в его надежности, а в случае с потенциальным работником - ответственность компании перед своими сотрудниками. Несколько упрощая понятие бренда, можно сказать, что заинтересованным сторонам предлагается некое обещание, которое позволяет им быстро оценить, как данный бренд может обогатить их опыт. Например, покупателю машины обещается захватывающий способ передвижения, а выпускнику университета - карьерный рост.

Треугольник бренда категоризует ценности на двух уровнях - функциональном и эмоциональном, что помогает быстро оценить характеристики бренда. Треугольник отражает подходы других исследователей к пониманию бренда (Park et al’s, 1986).

Сила бренда зависит от того, насколько гармоничны внутренние и внешние компоненты треугольника. Например, фирма по производству верхней одежды может определить в качестве одной из функциональных ценностей носкость изделий. Покупатели ценят это качество, поскольку одежда не рвется. Ценят его и сотрудники фирмы, потому что им приятно быть частью команды, которая выживает в условиях жесткой конкуренции. Эмоциональная ценность (забота о клиентах), непосредственно связанная с функциональной, находит отклик у покупателей, так как им приятно чувствовать, что фирма учитывает их потребности. Аналогичным образом, сотрудники испытывают благодарность к корпоративной политике, заботящейся об их благополучии. Обещанный покупателю опыт, основанный на указанных ценностях, - ничем не омрачаемое удовольствие от загородных прогулок. Опыт, обещанный сотрудникам компании, - гарантированно долгая работа в организации. Благодаря тому, что менеджерам удалось привести в соответствие внутреннее и внешнее понимание бренда, между внутренними и внешними компонентами возникла устойчивая взаимосвязь.

Таким образом, для того, чтобы бренд оказался успешным, не надо зацикливаться только на его внешних характеристиках. Чтобы заручиться поддержкой сотрудников, менеджеры должны подумать о том, как перевести треугольник бренда во внутренний контекст, и какие стратегии необходимо разработать для того, чтобы сотрудники лучше понимали обещание бренда, как сделало, например, руководство компании Southwest Airlines. Реализация обещания бренда напрямую зависит от соответствия между внешним обещанием и внутренними компонентами.

Создание структуры для управления брендом

Один из самых распространенных способов формирования отдела для управления брендами основан на системе, введенной в компании Procter & Gamble в 1930-х годах. В рамках этой системы менеджер отвечал за небольшое количество брендов. Менеджеры выступали в качестве основных координаторов всех маркетинговых мероприятий по поддержке своего бренда, а также разрабатывали и реализовывали планы бренд-маркетинга. Однако в 1990-х годах эта система управления брендами столкнулась с проблемами из-за того, что потребители стали более искушенными и требовательными, появились новые группы потребителей, развивались новые технологии и новые каналы распределения, наконец, появилось такое явление, как глобализация. Традиционная система управления брендами оказалась неспособной справиться с новыми задачами, поэтому многие фирмы реорганизовали соответствующие отделы.

Общей чертой этих процессов реорганизации был переход от индивидуального к командному управлению брендом. Популярность командного подхода к управлению брендом связана с пониманием того, что объединенные усилия группы сотрудников при определении и решении проблем ведут к повышению эффективности. Конкретный состав команды варьируется в зависимости от организации. Например, в некоторых организациях назначаются менеджеры, разбирающиеся в факторах рентабельности бренда, которые выступают в роли связующего звена (George et al., 1994). Они работают на протяжении всей цепочки формирования ценностей, развивая направленные на клиентов стратегии бренда, и руководят командами, в которые входят специалисты из разных отделов, отвечающие за реализацию этих стратегий.

Команда по управлению брендом состоит из внутреннего персонала (специалисты из отделов маркетинга, продаж, производства, управления персоналом, финансового отдела) и внешнего (консультанты). Однако более полезным может оказаться представление состава команды в виде стратегов/исполнителей, помощников, координаторов и второстепенных сотрудников (Veloutsou and Panigyrakis, 2001). Стратеги и исполнители составляют костяк команды и, как видно из названия, разрабатывают стратегию и руководят командой. Помощники, как правило, представители отдела производства, отдела по исследованиям и разработкам и отдела по управлению персоналом, обеспечивают необходимые бренду ресурсы. Координаторы из отдела маркетинговых исследований и финансового отдела решают проблемы, возникающие в ходе управления брендом. Второстепенные сотрудники, например юрисконсульты, дополняют основной состав команды, их приглашают для решения определенных задач.

Но какого бы подхода в формировании команды по управлению брендом ни придерживалась организация, в любом случае, эта комплексная группа оперирует на уровне решения межфункциональных задач, координируя общую деятельность и передавая информацию для создания стоимости. Члены команды сообща воздействуют на руководство с целью получения дополнительных ресурсов и выступают в роли своеобразного катализатора изменений, отражая растущие потребности требовательных покупателей. Успешная деятельность команды возможна при соблюдении следующих условий (Ancona et al., 2002):

• команда не должна концентрировать свои усилия только на внутренней работе в рамках организации; необходимо учитывать изменяющуюся внешнюю среду;
• команда должна иметь обширные связи как внутри организации, так и за ее пределами;
• команда должна функционировать на трех уровнях - ключевом уровне разработки стратегии, операционном уровне координации текущей деятельности и внешнем уровне специалистов, приглашенных для решения определенных задач, требующих специальных знаний;
• состав команды должен быть подвижным, т.е. люди могут уходить из команды или присоединяться к ней на протяжении жизни бренда;
• необходимо задействовать эффективные механизмы координирования общей деятельности, такие как общие совещания, прозрачный процесс принятия решений, общие сроки выполнения работ и т. д.

Командный подход в большей степени соответствует современной конкурентной среде, команда должна быть способна более быстро и координированно реагировать на изменения. На протяжении книги команда по управлению брендом часто называется бренд-командой, что лучше отражает суть описанной формы управления брендом. Чем большее количество людей работает над брендом, тем шире представлены компетенции организации. Однако, как будет показано в главе 2, в этом случае возникает вероятность возникновения различных интерпретаций природы бренда, и до тех пор, пока эти разночтения не будут выявлены и устранены, разные отделы организации будут двигаться в противоположных направлениях.