Бытие определяет сознание

Недавно журнал "Компания" опубликовал небольшую статью о взаимоотношениях отделов маркетинга и сбыта. Статья построена на противопоставлении двух полярных мнений. Как и предполагает подобный формат, один из участников выступал "за" объединение этих функций, второй – против. Поскольку именно я готовил эту публикацию, находя участников, формируя основные вопросы и т.д., то могу с определенностью сказать, что многое осталось за кадром.

Участники дискуссии иллюстрировали свои позиции примерами из собственной практики. Что и естественно, общие рассуждения на эту тему мало кого интересуют. Но в этом случае мы имеем дело не столько с "мнениями" конкретных людей, сколько с описанием бизнес-схем их компаний. Почему она именно такова? Чем в наибольшей степени определяется эта структура – личными особенностями руководителей фирм или объективными условиями? В чем риски именно такого построения взаимоотношений отделов маркетинга (ОМ) и сбыта (ОС)? И в чем преимущества такого построения? Должны ли меняться эти взаимоотношения при изменении внутренней и внешней среды? И как велики должны быть эти изменения, чтобы фирма должна была адаптироваться к ним? Попробуем ответить хотя бы на часть этих вопросов.

Одним из главных преимуществ объединения ОМ и ОС генеральный директор "Эссен продакшн АГ" Леонид Барышев видит в возможности быстрого согласования вопросов между этими подразделениями. Звучит убедительно. Но всем ли и всегда ли необходима высокая скорость такого рода согласований? Чтобы понять это, попробуем вначале определить тип структуры компании, исходя из пусть и скудных, но все же имеющихся в статье сведений. Итак, что нам известно о фирме Барышева?   

Компания "Эссен продакшн" достаточно молода. Ею руководит человек, обладающий весьма значительными властными полномочиями. Рынок майонеза, на котором работает компания, весьма динамичен, в то же время его структура достаточно проста. Таким образом, внешнюю среду компании можно считать враждебной. В компании высокая степень централизации. Подразделения компании выделены по функциональному, а не рыночному принципу. Это означает, что каждое подразделение выполняет определенную функцию (продажи, транспорт и т.п.), а не обслуживает какой-то рынок (например, крупных клиентов, частных клиентов и т.п.). Выделение таких единиц (в данном случае – это представительства, обслуживающие группы регионов) идет, но процесс их закрепления в структуре только начался. Никаких выделенных специально форм (инструментов) взаимодействия между подразделениями по горизонтали по имеющейся информации не заметно. В качестве таких форм могут использоваться специальные должности или небольшие подразделения. Их задача – создание коммуникационных каналов для прямого (горизонтального) взаимодействия отделов компании, например, тех же ОМ и ОС. Ну а раз нет связей – значит надо взаимодействовать напрямую. Причем делать это быстро – динамично изменяющаяся среда не дает времени на получение десятка виз на приказах, которые должны выполняться немедленно. Поэтому-то ОМ и ОС должны быть (пока!) объединены. Что и произошло в реальности.

Однако если бы "карты легли иначе", все было бы по-другому. Другими словами, при другом характере внешней среды, другом характере рынка, было бы естественным иначе строить взаимоотношения ОМ и ОС. Какими должны быть эти условия? Ответ на этот вопрос дает вторая описанная в статье ситуация.  

Сергей Голубев, заместитель генерального директора по маркетингу и развитию ЗАО "ТД ТРАКТ" основным аргументом разъединения отделов считает различие их подхода к сбору и использованию информации. Кроме того, считает он, руководству компании необходим внутренний эксперт для оценки конъюнктуры. Для того чтобы ОМ мог стать таким экспертом, он не должен "зависеть от коммерции", а значит – быть отделен от ОС. Для того чтобы ответить на вопросы, обозначенные в самом начале статьи,  попробуем, как и в предыдущем случае, сначала описать структуру компании "ТД ТРАКТ" и рынков, на которых она работает.

Основной бизнес компании – торговля спецодеждой и средствами индивидуальной защиты (СИЗ). Компания достаточно большая, в ней более 500 работающих, помимо московского офиса, есть около 50 представительств в регионах. Продукция закупается у зарубежных или (реже) российских производителей.  Конкуренция на рынке спецодежды и СИЗ достаточно велика, однако часто его участники должны кооперироваться. При отсутствии нужного товара на складе компании, она может закупить его у конкурента. Да и один и тот же клиент часто работает не с одним поставщиком спецодежды, а несколькими. Это характерно, кстати, для многих В2В-рынков.

Конъюнктура не имеет явно выраженных провалов или пиков. Это легко объяснимо: продукция востребована многими отраслями, что снижает риск поставщика "провалиться" вместе с крупным отраслевым потребителем.

Сбыт организован следующим образом. Выделены три основных отдела, занимающихся сбытом, каждый из них ведет свою группу покупателей. Последние разделены по размеру, который определяется обычно по численности персонала компании-покупателя. Региональные представительства иногда имеют ту же структуру ОС, иногда (при небольших объемах собственных продаж) упрощенную, без деления на клиентские группы.

Несмотря на краткость сделанного описания и доступность первичных данных (все они есть на сайте фирмы), можно сделать первые выводы. Разнообразие продукции приводит к необходимости сегментировать рынок по географическому параметру. Это приводит к появлению региональных представительств, т.е. группированию подразделений по рыночному признаку. Стабильность внешних рынков позволяет выделять и другие сегменты, выделяя их по числу работающих в фирме-клиенте. Так появляется достаточно сложная дивизиональная структура.

Отделы сбыта в этой структуре являются операционным ядром, они – главные источники прибыли. Совершенно иная роль у отдела маркетинга. Из теории известно (см. Г. Минцберг. Структура в кулаке". "Питер", 2001), что в компании с дивизиональной структурой топ-менеджмент компании нуждается в инструментах для контроля за результатами деятельности компании. Однако прямой контроль, хотя и необходим, совершенно недостаточен. Гораздо более эффективно использование "стандартов", внутренней документации, которую обязаны использовать все подразделения. Тогда можно контролировать не сам процесс, а степень выполнения стандартов, что технически гораздо проще. Материалы, разрабатываемые отделом маркетинга, во многом могут считаться такими "стандартами". Например, ОМ на основе выполненного им анализа рынка, делает рекомендации о наиболее перспективной продукции, которая пользуется и/или будет пользоваться спросом в том или ином регионе и у той или иной группы потребителей. Понятно, что разделение отделом маркетинга и сбыта в этом случае не только не случайно, но совершенно необходимо. Не может же один отдел контролировать сам себя!

В каких еще случаях возможно объединение ОМ и ОС? Теория дает ответ и на этот вопрос. Например, в структурах, называемых Минцбергом "профессиональной бюрократией" (к ним можно отнести, например, ВУЗы), нет потребности в выделении отдельных структур, контролирующих сбыт. Значит отдел маркетинга может тесно работать с "отделом сбыта" (в этой роли в ВУЗах выступает структура, разрабатывающая условия платного обучения и проводящая набор "платников"). Значит, в ВУЗах отделу маркетинга можно и нужно поручать и эти работы, т.е. объединять его с "отделом сбыта".

В т.н. "механистической бюрократии", примером которой может служить хлебозавод, отдел маркетинга может выполнять разные функции в зависимости от конкретных условий каждого предприятия. Например, он может разрабатывать стратегические планы развития или новые продукты. В последнем случае он может быть вынесен за пределы основных подразделений, стать "вспомогательным". Более того, эти функции могут быть переданы сторонней организации, т.е. на аутсорсинг. Именно так поступили в подмосковном мясокомбинате "Павловская слобода" (торговая марка – "Велком"). А вот на московском хлебокомбинате "Золоторожский хлеб" отделы маркетинга и сбыта объединены. И это никак не противоречит общей логике построения структуры предприятия. Отдел сбыта в данном случае не является частью основного производства (эта роль отведена производственным цехам) и, как ни парадоксальной это может звучать, является "вспомогательным". Ему поручена важная, но техническая функция – заключение договоров с розницей. Свое основное внимание руководство предприятия уделяет производству, его модернизации, социальным программам, развитию логистических цепочек.

В чем же разница между внешне похожими "Эссен продакшн" и "Золоторожским хлебом" - ведь в обоих случаях выпускаются продукты повседневного спроса?

Достаточно назвать всего два важных отличия. Во-первых, возраст предприятия. Если "Эссен" создан в 2003 году (фактически, чуть раньше - под другим названием фирма уже работала несколько лет, что не меняет сути дела), то "Золоторожский хлеб" создан в 1926 году.

Второе отличие – в размерах ареалов продаж. Хлеб, в отличие от майонеза, невозможно и бессмысленно возить за тысячи километров. Этого достаточно, чтобы констатировать: у производителя майонеза отдел сбыта является, по сути, основным производственным подразделением (его называют еще "операционным ядром"). Само производство не сложно, если пользоваться отработанной технологией и качественным оборудованием. Если бы не необходимость полного контроля за производством, оно могло бы, вообще говоря, быть вынесено за пределы компании – на аутсорсинг. Такие случаи известны и описаны в литературе (например, компания Nike).

Как мы видим, факт объединения ОМ и ОС не всегда может быть ключевым с точки зрения анализа структуры фирмы. Однако, прибавив к этому наблюдаемому факту некоторые вполне доступные сведения, можно получить довольно интересные результаты.