Сущность и понятие стратегии айкидо в международном маркетинге

Сущность данной стратегии заключается в том, чтобы попытаться свести на нет, нейтрализовать сильные стороны конкурента, а также в том, чтобы использовать действия самого конкурента для победы над ним. Цель - не разрушение, а завоевание превосходства, не уничтожение противника, а одержание победы за счет уклонения от борьбы - победа без борьбы. Стратегия, основанная на айкидо, абсолютно рефлективна и направлена на обеспечение защиты от неспровоцированной атаки со стороны конкурента. В стратегии айкидо не существует понятия собственно атаки, направленной на слабые, уязвимые места противника. Конечная цель защиты в рамках стратегии айкидо состоит не в уничтожении противника или нападающего, а в его нейтрализации и получении возможности контролировать его действия, а также в собственном самосовершенствовании, что представляет особо ценный опыт. Важно продолжать побеждать себя самого и идти вперед к новым свершениям и превосходству. В результате противник нейтрализован, но ему не нанесен серьезный ущерб. При этом строго соблюдается этика отношений.

Одна из форм проявления стратегии айкидо в бизнесе - переход от конкуренции к сотрудничеству посредством согласования интересов с конкурентами и заключения с ними соответствующих деловых стратегических альянсов.

При традиционной конкуренции обе компании не реализуют полностью своих целей, поскольку действуют параллельно и противостоят друг другу. Энергия их расходуется неэффективно: не только на изучение предпочтений потребителей целевого рынка и разработку оптимальных методов их удовлетворения, но и на борьбу с конкурентами.

Схема традиционной стратегии конкуренции и стратегии айкидо

При использовании стратегии айкидо происходит переход от силовой конкуренции к конвергенции, координации интересов и возможностей рыночной работы с конкурентами, достигается большая экономия любого вида ресурсов, эффективность и результативность действий компании.

Стратегия айкидо направлена на использование к своей выгоде не слабостей, а сильных сторон конкурента. Суть ее также включает создание физического и ментального баланса, равновесия миссии, стратегии и организации (духа, разума и тела компании) и больших возможностей для ее роста. Данная стратегия предполагает предвидение действий конкурентов и противостояние неспровоцированной атаки. Айкидо не приемлет ни эгоизма, ни героизма, отсутствуют и такие понятия, как неудача и успех. Существует только результат - опыт, благодаря которому компания становится хоть немного, но лучше, чем раньше.

Матрица "дилемма узника"

В качестве примера традиционной конкурентной стратегии можно рассмотреть ошибочную стратегию "рукопашного боя" компании Canon под девизом "Разгромим Xerox!". Однако Дж. Мильтон отмечал: "Кто побеждает врага силой, покоряет его лишь наполовину". Эффективность традиционных агрессивных конкурентных стратегий в современный период подвержена эрозии. Они уделяют излишнее внимание действиям конкурентов, пытаются "украсть ветер из чужих парусов" и попадают в "дилемму узника" для двух компаний, желающих расширить свой бизнес каждая за счет другой.

В матрице компания А выбирает стратегию по горизонтали, а компания Б - по вертикали. Дилемма заключается в том, что выбор обеими компаниями силовой стратегии сопротивления приведет к обоюдным потерям.

Например, если, по оценкам менеджера компании А, компания Б действует в соответствии со стратегией айкидо, то есть следует собственной стратегии и реагирует только в случае неспровоцированной атаки, тогда компания А может выбирать между стратегией айкидо (прибыль $5) и традиционной силовой стратегией (прибыль $6).

Если же менеджер придет к выводу, что компания Б будет придерживаться традиционной силовой стратегии, то он окажется перед выбором между стратегией айкидо ($1 прибыли) и стратегией силовой ($2 прибыли), то есть опять силовая стратегия выглядит для него предпочтительней.

Таким образом, в условиях традиционной силовой стратегии компания А и в том и в другом случае оказывается с большей прибылью и поэтому выбирает этот вариант. То есть менеджер компании А считает, что независимо от того, какую стратегию предпочтет конкурент Б, в любом случае его компании выгоднее придерживаться стратегии силового соперничества, традиционной конкуренции.

Аналогично будет рассуждать и менеджер компании Б. В результате компания А и компания Б окажутся в правом нижнем квадранте (прибыль $2). Этот результат значительно ниже, чем если бы компания А и ее конкурент, компания Б, предпочли руководствоваться стратегией айкидо - тогда они бы оказались в левом верхнем квадранте (прибыль $5).

Матрица наглядно представляет "дилемму узника" также на примере традиционной ценовой конкуренции и во многих других случаях.

Конечно, никто не отрицает, что конкуренция - двигатель положительных преобразований и что конкурент стимулирует активное развитие данной фирмы. Однако важна форма и сущность ведения конкурентной борьбы. Более эффективная стратегия конкурентной борьбы - стратегия айкидо включает три этические фазы защиты: первая - восприятие действий конкурента, вторая - оценка ситуации, третья фаза - принятие решения и реакция. Причем эти фазы настолько близко следуют одна за другой, что на практике воспринимаются как единое движение.

От конкуренции к конвергенции - этот лозунг отражает сущность стратегии айкидо: побеждай, не уничтожая, а объединяя усилия.

Примером стратегии айкидо (конвергенции) в бизнесе служит переход компаний Microsoft и Intel от конкуренции к сотрудничеству на рынке софт-обеспечения для компьютеров. В частности, эти компании заключили соглашение о сотрудничестве, предложили рынку совместимые программы и процессоры и из конкурентов превратились в партнеров.

Далее корпорация Microsoft и телекомпания CNN заключили соглашение о сотрудничестве в деле создания второй сети новостей, MSNBC, предлагающей диалог пользователям Интернета. В 1997 г. корпорация Microsoft объявила о начале технического и коммерческого сотрудничества с Apple.

Таким образом, круг альянсов, совместных согласованных действий корпорации Microsoft с другими компаниями расширялся и повышал ее конкурентную устойчивость и неуязвимость.

Стратегические альянсы в международном маркетинге и их сущность

Стратегические альянсы в международном маркетинге предполагают, что компании-участники, оставаясь независимыми, заключают соглашение о сотрудничестве в рамках четко оговоренных сфер деятельности, в основном с целью совместного завоевания новых рынков сбыта и продвижения продукции и услуг. При этом одна компания может одновременно иметь альянсы с несколькими десятками других компаний.

Стратегические деловые альянсы - сравнительно новое явление в международной маркетинговой деятельности и международном менеджменте и большую активность приобрели с конца 1980-х, особенно в 90-е годы. Сотрудничество в форме альянсов активно развивается, и имеются прогнозы, что к 2004 г. их общемировой оборот достигнет 40 триллионов долл.

Первоначально альянсы преследовали цели исключить дублирование функций, снизить операционные издержки и ограничивали сферу своей деятельности на отдельном географическом и/или товарном рынке. В настоящее время их цели усложнились, масштабы расширились и распространяются уже на глобальные рынки.

Стратегические альянсы между компаниями, в том числе и ТНК, являются, как правило, долгосрочными и охватывают различные сферы деятельности, от инвестирования и научно-технических разработок до совместного производства, сбыта и управления готовым объектом.

Каждый из корпоративных альянсов, как и любая из участвующих в нем компаний, имеет определенные цели, которые в главной своей сути совпадают. Причем чем более четко сформулирована цель альянса, тем более успешным будет его деятельность.

Современный характер стратегических альянсов определяется многочисленностью партнеров, сотрудничеством с конкурентами и в большинстве своем относительно короткими сроками существования.

Результативными и долговечными альянсы, как правило, бывают в тех случаях, когда объединению подлежат не только и не столько основные и финансовые фонды участников, а их бизнес-знания и управленческие навыки. Успех альянсов во многом зависит от степени доверия, сходства культур и взаимопонимания его участников.

Альянс представляет собой более гибкую, нежели слияния и поглощения, форму. Для него меньшую роль играют сроки завершения интеграционных процессов. Большее значение имеет воздействие вклада каждой из сторон в будущее развитие положения внутри альянса. Важнейшими факторами являются налаженные связи с партнерами, наличие оригинальных "ноу-хау", разнообразие предлагаемого потребителям набора услуг и, в последнюю очередь, капитал компании. Альянсы в чем-то напоминают сделку, поскольку подавляющее их большинство на всем протяжении своего существования требуют от участников привлечения новых ресурсов. В этой связи важным для успешного функционирования альянса представляется обеспечение "финансовой защиты", то есть постоянных и надежных источников финансовых ресурсов.

Основные виды стратегических альянсов

Каждый тип делового стратегического альянса имеет свою модель координации и контроля взаимосвязей и информационного обмена между участниками, обусловленную спецификой сферы деятельности, целей сотрудничества, срока действия, обеспеченности ресурсами и стоимости. Наиболее эффективна модель многоуровневого принятия решений, предусматривающая регулярные встречи топ-менеджеров, членов советов директоров, координационных и оперативных комитетов и комитетов по отдельным проектам. Для эффективного управления альянсами рекомендуется дифференциация стиля управления с адаптацией к каждому альянсу; постоянное согласование интересов участников, четкое распределение полномочий и ответственности персонала, организация и контроль достоверности информационных потоков внутри альянса для устранения эффекта "испорченного телефона", контроль за результатами работы альянса, в т.ч. финансовыми.

Сейчас, когда каждая фирма имеет не один десяток альянсов, структура координации и контроля за деятельностью альянса трансформируется от жестко централизованной системы, когда все функции управления находились в руках небольшой высококомпетентной команды специалистов, владеющих навыками ведения сложных переговоров, подготовки многосторонних контрактов и рамочных соглашений, проведения широкомасштабных финансовых расчетов, к разветвленной децентрализованной системе специализированных групп координации. Такая система основана на раздельном руководстве отдельными проектами и направлениями с использованием новейшей техники, систем связи, компетенции и профессионализма более широкого круга сотрудников.

Важнейшей составляющей деятельности альянса является оценка эффективности его работы. Для решения этой весьма сложной задачи координационные подразделения определяют сбалансированную систему оценок, включающую количественные (финансовые и экономические) и качественные показатели. При этом осуществляется строгий учет дополнительных выгод, которые получает каждая из участвующих в альянсе сторон.

Приведем наиболее типичные примеры образования и функционирования стратегических альянсов в международной практике.

В середине 1990-х гг. компания Nestle вывела на рынок новую марку чая со льдом "Nestea", которая предназначалась для продажи на автозаправках, в киосках, школах и т.п. Поскольку Nestle не имела достаточного опыта, то для продвижения нового товара приняла решение о сотрудничестве в форме альянса с компанией Coca-Cola, своим конкурентом на рынке прохладительных напитков. Компания Nestle воспользовалась расширенной сбытовой инфраструктурой (широкими каналами распределения в сфере розничной торговли) компании Coca-Cola и в результате успешно организовала продажи чая новой марки.

Классификация альянсов в международном бизнесе

По функциям:

• инвестиционные
• финансовые
• производственные
  (В т.ч. по унификации стандартов: научно-технические, сбытовые, комплексные, комбинированные).
• автомобилестроительные
• авиаперевозок
• по разработке сырьевых месторождений и т.д.

По количеству участвующих сторон:

• двусторонние
• многосторонние

По времени и продолжительности действия:

• временные
• постоянные
• краткосрочные (до 2 лет)
• среднесрочные (от 2 до 5 лет)
• долгосрочные (свыше 5 лет).

Другой пример: с 1988 г., после слияния автомобилестроительных концернов Daimler-Benz и Crysler, автомобильные мировые гиганты начали активный поиск партнеров, в том числе и за рубежом, с целью создания альянсов на временной и постоянной основе. Целью являлось стремление перекроить устоявшиеся доли мирового автомобильного рынка и решить проблемы снижения объемов продаж.

Стратегические альянсы финансового характера связаны с передачей (продажей) акций одной компании другой и вплотную подходят к форме слияний и поглощений. Так, японская автомобилестроительная индустрия в 90-е годы переживала серьезные трудности; после пика продаж в 1990 г., когда они составили 7,78 млн. машин, в Японии началось падение спроса на автомобили, усугубившееся увеличением налога на потребление, и к 1999 г. уровень объема продаж снизился до 5,86 млн. машин.

Это обстоятельство привело к объединению Toyota Jidosha с Daihatsu Jidosha, Hino Jidosha и Yamaha Jidosha. В этих фирмах компания Toyota Jidosha имеет 51,2%, 33,8% и 5,4% акций соответственно. Такой альянс создал дополнительные конкурентные преимущества участвующим компаниям не только на внутреннем, но и на мировом рынке.

Основной конкурент Toyota Jidosha, Nissan Jidosha, в 1999 г. нашел партнера для организации альянса за рубежом - французскую компанию Renault, и кооперация с ней охватывает сферу производства, продаж и разработок автомобилей.

В 1999 г. начал формироваться альянс Mitsubishi Jidosha со скандинавской компанией-производителем грузовиков Volvo (предложение которой составило 5%), но по ряду причин этот проект оказался несостоятельным. Mitsubishi Jidosha предпочла переориентироваться на Daimler-Crysler (предложение 34%).

Mazda Jidosha в развитие сложившихся ранее связей с Ford в 1996 г. передала американской стороне 33,4% своих акций.

Isuzu Jidosha и Suzuki Jidosha в качестве партнера по альянсу выбрали компанию General Motors (GM), которая увеличила свою долю в Isuzu Jidosha до 49% в 1998 г. и в Suzuki Jidosha - до 20% в 2000 г. О вступлении в данный альянс с GM заявила также Fuji Jukogyo (Subaru), которая получила от американской стороны инвестиции в размере 21% ее капитала.

Таким образом, семь из восьми основных автомобилестроительных компаний Японии вступили в финансовые и другие отношения сотрудничества с иностранными, в основном американскими, фирмами: только Honda Jidosha формально имеет полную финансовую независимость от конкурентов, хотя и она уже длительное время сотрудничает с GM по поставкам моторов и обмену новейшими технологиями.

Формирование транснациональных автомобилестроительных компаний и создание альянсов не означает развития сотрудничества исключительно в финансовой сфере. Такие объединения позволяют облегчить перевод производственных мощностей в зарубежные страны, в частности в США и Западную Европу, и иностранные участники альянсов также имеют возможность использовать автозаводы в Японии при экспортных операциях в третьи страны.

Важное направление такого сотрудничества - формирование глобальных сетей комплектующих деталей и запчастей к автомобилям. Сети поставщиков универсальных деталей сформировались вначале в Западной Европе и США, а в настоящее время, используя партнерские цепочки, начинают охватывать японский рынок. К таким объединениям относятся альянсы компаний Robert Bosch и Zexel (в настоящее время Bosch Automotive Systems), Johnson Controls и Ikeda Corporation (в настоящее время Johnson Controls Automotive Systems Corporations), Valeo и UNISIA JECS Corporations/Ichikoh Industries.

Участники автомобильных альянсов используют одну и ту же колесную базу или платформу для своих моделей. Так, компактные модели Ford Escape и Mazda Tribute, а также Nissan March и Renault Clio смонтированы на одинаковых совместно выпускаемых платформах. Унификация отдельных комплектующих увеличивает массовость их производства и, соответственно, снижает себестоимость одной детали.

В качестве примера стратегического альянса в международном маркетинге можно привести и образованный в 1996 г. деловой альянс авиакомпаний American Airlines и British Airways.

Стратегические альянсы часто связаны с научно-технической сферой и в основном охватывают компании развитых стран.

Международное научно-техническое сотрудничество в области ключевых технологий, (в %)

Страны-участницы	Стратегические альянсы	Соглашения о передаче технологии
США, страны Западной Европы, Япония	73,5	61,4
Между ними и НИС	53,6	52,4
Между ними и развивающимися странами	23,4	38,5

Участники стратегических альянсов в сфере научно-технических работ:

• одинаковы по масштабам и положению
• занимают разные ниши на рынке, но базируются на общей научно-технической основе
• имеют главной целью расширение доступа для своих товаров к глобальным рынкам и в то же время создание олигополистических технологических барьеров для проникновения в данную область других компаний-конкурентов.

Альманах "Лаборатория рекламы, маркетинга и PR"