Фактор страха

Этой весной я получил заказ. Надо было написать более 100 небольших "маркетинговых загадок", т.е. задач, построенных в виде небольших кейсов. Заказ только с виду был прост. Расчет показывал, что времени на его выполнение достаточно. Однако в ходе выполнения работы был критический момент, когда казалось, что невозможно не только ее выполнение в оговоренный срок, но и выполнение в разумные сроки вообще. Время сгустилось максимально, видимые резервы, казалось, были исчерпаны, но… Что-то надо было менять уже не во внешней, а во внутренней организации труда.

Можно отключить все средства связи и как угодно долго сидеть перед компьютером, не отвлекаясь на еду и питье. Но эффективность измеряется не часами, проведенными перед экраном, а готовым кейсами. "Готовятся" же они в голове, процесс записи не занимает много времени. Знакомая для рекламистов задача, не правда ли? Для того чтобы понять ее решение, необходимо описать суть проекта подробнее.

В отличие от большинства аналогичных "задачников" в данном случае решение каждого кейса надо было выстраивать ситуативно. Другими словами, мне, автору, недостаточно было взять книгу известного автора и придумать задачу, для решения которой надо знать ту или иную схему или формулу. Испытуемый должен описать (и обосновать) свои действия, а не знания. Действия же основываются, как известно, не только на формализованных знаниях, но и на интуиции, "чутье" и т.п.

Каждый кейс должен был иметь несколько вариантов ответов (все они должны быть правдоподобны!), причем среди них не должно быть "единственно верного". Степень правильности должна иметь плавную градацию от "скорее всего наиболее верного", до "скорее всего, наиболее неверного". В самом деле, в полной мере адекватную проверку принимаемых нами бизнес-решений дает только практика, в данном же случае ситуация строилась умозрительно. В комплексе все заданные мне "загадки" должны были охватывать весь спектр основных компетенций маркетолога и рекламиста. Это означает, что надо было проверить действия испытуемого во всех наиболее типичных для этих профессий ситуациях. При этом не следовало касаться стратегических вопросов, решение которых входит в компетенцию не рядового маркетолога, а топ-менеджмента компании.

Возможно, какие-то из описанных выше положений задания кажутся спорными. Однако мы не будем сейчас обсуждать проблемы тестирования персонала – у нас другая тема: как справиться со сложным для исполнителя проектом. Сложностей было много и разных. 

Самыми простыми оказались трудности, связанные с отсутствием аналогов. Анализ имеющейся в продаже литературы по маркетингу и рекламе показал: опубликованных аналогичных по подходу кейсов нет и, более того, в книгах и зарубежных, и российских авторов вообще мало кейсов, ориентированных не на "стратегов", а на средний персонал. Однако это не стало серьезным препятствием, проблема оказалась "одноразовой". Единственная ценность аналога – это его форма, в которую необходимо "вжиться", чтобы повторить ее. Правда медаль имеет и оборотную сторону – возникает зависимость: трудно отойти от уже освоенной формы. Нужный формат надо было создать, и он был создан. Хотя, конечно, на это и ушло некоторое количество не включенного в предварительный расчет времени. Тем не менее, после того как были написаны первые 5 – 7 кейсов, "процесс пошел" расчетными темпами.    

Проблемы с возможным не выполнением сроков (не говоря уже о работе в целом) в этот момент не существовало. Предварительный расчет показал, что сроки вполне разумны и "подъемны". На сотню с небольшим "загадок" отводилось полтора месяца, т.е. примерно 30 рабочих дней. Разумеется, всегда под рукой были резервы в виде выходных. Размер одного кейса - это примерно 2 – 3 тыс. знаков. Даже самые грубые оценки показывают, что можно успеть написать его за час, включая обдумывание и работу с источниками. Кстати, дальнейшая работа показала, что минимальное время написания одной задачи может быть и гораздо меньше – 15 – 20 минут. Таким образом, сроки не казались слишком напряженными, даже с учетом того, что одновременно шло выполнение и других проектов. Стоимость рассматриваемой сейчас работы была рассчитана так, что можно было, как минимум половину рабочего времени уделять именно ей. Так в чем же дело?

А в том, что в какой-то момент, когда прошло около половины отведенного срока и были написано полтора десятка кейсов, вдруг стало ясно, что "так дальше жить нельзя". Возникло психологическое ощущение невозможности выполнения работы из-за ее казавшегося бесконечным объема. Несмотря на радикальное сокращение электронных коммуникаций с внешним миром и выполненное железной рукой сокращение всех других проектов, ничего, по сути, не изменилось. Количество рабочих дней немного увеличилось за счет снятия других работ, но решающий параметр - скорость создания новых кейсов – оставалась низкой (2 – 3 в день). Стало просто страшно: ситуация вышла из-под контроля, обычные меры не давали результата. Для того чтобы ускорить работу, надо было коренным образом пересмотреть подход к ней, т.е. фактически измениться самому! Пришлось разбираться с природой этих страхов и возможных изменений.

Как придумывается кейс? Это несложно. Берем книгу, журнал или просто начинаем "вспоминать жизнь". Это скрытый от глаз период. На подсознательном уровне сканируются десятки возможных ситуаций, львиная доля которых тут же и отбрасывается, как не подходящая по формату. Очень скоро из этого "лотерейного барабана" выскакивает идея. Она в первом приближении подходит под формат и поступает в дальнейшую разработку. Тут уже работает сознание (а потому скорость существенно ниже). Каждая "выскочившая" ситуация оценивается на предмет ее соответствия формату и при положительном решении (да, подходит!) она записывается. Вот, собственно, и все. Каждый кейс – это, по сути, небольшой проект. После его завершения возникает некая усталость (или удовлетворенность – как угодно) и начать новый немедленно нелегко.

Степень выполнения всей работы очень легко измеряется – по порядковому номеру очередного готового кейса. И вот, когда уже были написаны первые 15-20 кейсов "подкорка" стала бунтовать. По сути, возникла паника. Не имея возможности "увидеть" завершение работы и стараясь ускорить рабочий процесс, подсознание начинало "крутиться на месте". Примерно так же как пловец вдали от берега, запаниковав, начинает бешено молотить руками вместо того, чтобы спокойно плыть, экономя силы и не сбивая дыхание. В результате скорость работы не просто стала падать, а падать катастрофически.

Самая большая сложность была не в решении, а диагностике проблемы. В самом деле, можно проанализировать свой день, исключить ненужные траты времени. Сложно, но можно достичь максимальной концентрации на работе. Но изменять мыслительный процесс? И, тем не менее, пришлось. Вы будете смеяться - помогла философия.

Степень выполнения работы в данном случае легко измерима, она определяется порядковым номером последнего написанного кейса. Оставалось только убедить себя, что (см. эпиграф) "дорога в тысячу ли начинается с одного шага". Другими словами, необходима была концентрация не на всей работе, а на обозримой ее части – только на очередном кейсе. Продолжая аналогию с пловцом, надо было не смотреть – далеко ли до берега, а концентрироваться на ритмичности дыхания.

Как удалось этого добиться? Ну, знаете ли, если понимаешь от чего зависит твоя успешность, то можно себя заставить.

Тема этого кейса, говоря профессиональным языком - управление творческой активностью как элементом тайм-менеджмента. Обычно, когда говорят о последнем, то понимают его довольно узко: как сделать быстрее, как сосчитать секунды, минуты, часы. Однако человек – это все-таки не механизм, для управления им необходимы более тонкие настройки, чем элементарный арифметический подход. Поэтому корректнее под персональным тайм-менеджментом подразумевать управление не только временем, но также и энергией, информацией, другими ресурсами. Западные авторы приводят такую интерпретацию: "TIME = time, information, money, energy".

В классическом тайм-менеджменте, как правило, говорится об управлении достаточно хорошо формализуемыми вещами. В данном случае все сложнее. Автор статьи подробно описывает собственное интуитивное решение, выполненное, по сути, традиционно. Кстати, очень хорошо, что это было сделано, иначе ситуация оказалась бы еще более катастрофичной. Вероятность срыва сроков или выполнения сложного задания с неприемлемым качеством была бы в этом случае весьма высока. Причем, подобное развитие событий – совсем не редкость. К сожалению, большинство людей даже не пытаются произвести элементарные расчеты по распределению своих сил и времени при работе над крупными проектами, т.е. теми делами, которые точно нельзя "съесть за один присест".

Управление сложными и тонкими процессами, связанными с творчеством, возможностями подсознания и интуиции уже описаны в современных руководствах по тайм-менеджменту. Например, ведущий отечественный эксперт в этой области Глеб Архангельский в своей книге (Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы, "Питер", СПб, 2005 г.) советует: "Пока ваше сознание работает с одним объектом, то подсознание – с семью-восемью, обрабатывая огромное количество информации. В частности, это может быть и та проблема, решение которой вам никак не удается найти. И не нужно мешать подсознанию, надо дать ему возможность самостоятельно поработать над проблемой без постоянных напоминаний со стороны сознания. Наиболее типичная ошибка – позволить мозгу (сознанию) пережевывать одни и те же мысли, вновь и вновь пытаться решить проблему на уровне сознания". Такой подход Архангельский считает абсолютно неплодотворным и рекомендует переключить внимание на другое дело, не бояться забыть о проблеме. Переключение должно быть радикальным. После сеанса активной работы над проблемой – интенсивные физические нагрузки, например. Обязательно нужно менять "контекст" - т.е. просто отойти от рабочего стола и выйти на прогулку, сменить обстановку. Возвращаясь к описанной выше ситуации, автору статьи можно было бы посоветовать организовывать паузы на отдых не стихийно, а системно. В идеале – посещать бассейн или теннисный корт через каждые 2-3 часа работы. Как правило, такие отвлечения кажутся нам "преступными", в то время как грамотная "ритмика" рабочего дня или, выражаясь более корректно, рабочей сессии, дает очень большой ресурс энергии.

Еще один эффективный прием – вести "картотеку творческих мыслей", т.е. всегда под рукой иметь набор бумаги для записей, лучше всего небольших карточек, на которые нужно фиксировать все внезапно приходящие в голову образы, ассоциации, микро-идеи по той или иной теме. Т.е. не оставлять свой спонтанный творческий процесс только в ментальной сфере, а наблюдать его и фиксировать, не озадачиваясь необходимостью сразу создавать готовый продукт.

Также, когда, в отличие от описанного случая, речь идет о часто повторяющемся творческом продукте, формат которого хорошо известен, имеет смысл понаблюдать за собой и вычислить синусоиду интеллектуальной и творческой активности. Например, писатели, склонные работать много и системно (к такому типу принадлежали Чарльз Диккенс, Грэм Грин, Стивен Кинг и многие другие), регулярно выделяют определенные часы и нормативы по объему текста. Интересно, что они, как правило, не работают больше четырех часов подряд, так как эмоциональное напряжение и, соответственно, переутомление весьма велико.

РЕЗЮМЕ: Любая попытка самоорганизации лучше, чем ее полное отсутствие, но не стоит удивляться, что "одного подхода" может быть недостаточно. В персональном тайм-менеджменте очень важны тонкие настройки и "индивидуальный пошив" методов.