Свой среди своих

Оглавление книги "Конкурентная разведка" (издательство "Альпина Паблишер", 2003 г.) – это песня. Судите сами. "Конкурентная разведка в компании "Procter  Gamble", "Опыт организации конкурентной разведки в компании IBM", "Организация конкурентной разведки в компании Xerox"… Однако, жалея чувства читателей, остановимся. Страшно интересно, не правда ли? Еще бы: компетентные зарубежные, нет, не органы – авторы, в деталях описывают организацию конкурентной разведки в крупнейших западных корпорациях. Но в том-то и дело, что в крупнейших и западных.

Как показал анализ статистики, тема конкуренции пользуется наибольшим интересом у читателей этой колонки. Держу пари, что подавляющее большинство их, т.е. вас, уважаемые, работает не в крупнейших западных, а в малых, средних и только кое-кто в крупных российских компаниях. А стало быть перед нами стоит задача не просто перевода или адаптации западного опыта, но, скорее, переосмысливания его применительно к нашим реалиям. Но и тут нам поможет упомянутая книга.

Это сборник статей, и одна из них написана в формате, ставшем, с легкой руки Игоря Манна, очень популярным у нас, а именно: "маркетолог пришел на предприятие". Автор статьи – Эми Бергер – описывает свой двадцатилетней давности первый опыт работы маркетологом в компании средней руки. И это как раз нам подходит, тем более, что первой задачей, которую поставило руководство перед молодым (тогда!) маркетологом, была именно конкурентная разведка. На этом интересном месте позвольте, однако, сделать паузу (мы обязательно вернемся к книге и статье Эми Бергер) и поговорить немного о другом.

Есть такой бородатый анекдот о том, как пьяный искал часы под фонарем. Не потому, что он там их потерял, а потому, что там искать светлее. Закавыка в том, что по умолчанию считается необходимым искать именно в темных углах. Но почему? Воспитывали нас так что ли – искать трудности и доблестно их преодолевать… Вот так и с конкурентной разведкой. Считается, что дело это многотрудное и часто опасное, чреватое… ну об этом и вовсе умолчим. А между тем, как это ни странно, искать надо прежде всего там, где легче, где светлее. "Светлее" же всего, переходя от анекдота к жизни, в собственном офисе, в своей собственной фирме. Между прочим, собственные сотрудники обладают массой полезной информации о конкурентах, надо лишь "взять" ее.

Разумеется, мы не собираемся утверждать, что не надо лазить по мусорным корзинам в поисках черновиков деловых бумаг конкурентов или, изменяя голос и электронный адрес, выведывать цены. Надо! Но ведь гораздо проще расспросить собственных менеджеров по продажам. Пользы от этого часто бывает гораздо больше, а условия труда комфортнее.

Менеджеры по продажам – народ информированный. В самом деле, приходит он, скажем, к директору предприятия-клиента и видит  него на столе факс с предложением того же самого, что сам только что собирался предложить. Последующий диалог понятен: "Возьми у меня, скидочку дам от той цены". И цены конкурентов, и методы их работы, да и многое другое может знать и реально знает менеджер по продажам от собственных клиентов. Продолжать доказывать это – значит ломиться в открытую дверь. И тут парадокс: "заставить говорить" собственного сотрудника часто труднее, чем открыть чужую дверь и подслушать чужой разговор. О том, как это удалось сделать молодому (тогда!) маркетологу и написана статья Эми Бергер. Но прежде, чем перейти к статье, позвольте краткий (очень краткий!) обзор того, как это происходит в наших палестинах.

Готовя недавно одну из очередных публикаций, автор этих строк, задавал один и тот же вопрос нескольким экспертам-сотрудникам фирм-поставщиков оборудования. Вопрос был простой: является ли информация, полученная стендистами на выставке, доступной кому-либо, кроме них самих, а, если да, то каков механизм передачи (обмена) этой информацией. Работа на выставке – это только один из элементов работы отдела продаж, но элемент показательный для нашего случая. Результаты были обескураживающими.  

Российская компания-производитель мясоперерабатывающего оборудования: "Менеджеры (по продажам – ДФ) не составляют каких-либо структурированных документов (отчетов, презентаций) и используют полученные сведения по своему усмотрению. Они могут делиться своими знаниями с коллегами лишь на совещаниях, которые проводятся время от времени, при возникновении необходимости. Так же, т.е. от случая к случаю, без оформления отчетов, имеющих единообразную утвержденную структуру, собирается и информация о конкурентах компании".  

Российская "дочка" крупной зарубежной компании-производителя перерабатывающего оборудования: "Итоги выставки, дополненные анализом анкет посетителей и сопоставлением итогов с аналогичным материалом по выставке прошлого года, обсуждаются на совещании участием менеджеров по продажам. Подобные совещания в компании проводят регулярно".

Российская компания-импортер и производитель перерабатывающего оборудования: "Нагрузка на специалистов компании на выставке настолько велика, что это не позволяет им вести формализованное документирование работы с клиентами. Поэтому после выставки отдел маркетинга формирует общий отчет и предоставляет его как руководству компании, так и руководителям подразделений. Для отчета используются внутренние интервью с экспертами компании, работавшими на стенде. Общих совещаний, предполагающих регулярный обмен данными между менеджерами по продажам, не проводится".

Ну и так далее, примерно в том же духе. Общий смысл таков: информация, которой располагают менеджеры по продажам, является строго конфиденциальной, их технологии вообще представляют собой часто коммерческую тайну, а потому – всем молчок. Однако главной причиной "молчка" является, как легко видеть, отсутствие контролируемого канала циркуляции важной информации. Кстати, эта задача весьма эффективно решалась, да и сейчас решается в государственном масштабе системой режимных отделов. Но то, что дозволено Юпитеру, то не позволено быку. Фирма не имеет необходимых  финансовых ресурсов для создания и поддержания подобной системы, да и эффективность ее в рамках одной отдельно взятой компании, мягко говоря, сомнительна. Вот тут мы и вернемся к статье, о которой говорили в самом начале. Она называется "Шесть небольших, но уверенных шагов к успеху конкурентной разведки в средней по размеру компании". Пересказывать статью нет ни возможности, ни желания, да и необходимости. В ней описано, как молодой маркетолог… Впрочем, передадим слово автору статьи.

"Когда я только начинала работать в компании Larcom, я толком и не представляла, что такое "конкурентная разведка". До этого я никогда не работала в производственной компании. Моя неосведомленность давала мне серьезный повод для беспокойства, т.к. одной из моих функций в качестве менеджера по исследованию рынка была организация мониторинга конкуренции. В моем распоряжении был новый, только что созданный отдел в составе 1,25 человек (0,25 – это мой босс, которы изредка помогал мне) и довольно скромный бюджет. В отсутствие четко сформулированных задач (как похоже, правда? – ДФ) и каких-либо личных связей в этой сфере производства было просто необходимо проявить творческий подход – и как можно быстрее!..."

Ключ к успеху заключался в том, что автору удалось достичь лояльности сотрудников своей фирмы и прежде всего – менеджеров по продажам. Но дело тут не в личном обаянии (нам трудно об этом судить), а в статусе нового подразделения, подкрепленном соответствующими указаниями руководства. Сотрудники знали кому поручено собирать и хранить нужную информацию о конкурентах. И несли ее в этот отдел (у нас бы его назвали "первый", "второй" или еще какой-нибудь такого же рода) как формально (передавая отчеты), так и неформально (рассказывая в коридоре интересные ситуации автору статьи). Разумеется, достичь этого было нелегко. Собственно, о том, "как это делается" и написана статья. Нам сейчас важно другое - то, без чего не помогло бы никакое обаяние: сотрудники знали КОМУ ЭТО ПОРУЧЕНО. Остальное было делом техники. Важной, но только техники. Сотрудники должны были быть уверены в этом человеке, в его деловых качествах. Одно из важнейших таких качеств – это, как известно, умение хранить тайну. Видимо, с этими качествами у автора статьи было все в порядке, т.к. к моменту ее написания она уже двадцать лет возглавляла собственную фирму, специализирующуюся на конкурентной разведке.    

Стоит ли и говорить, что никакими совещаниями невозможно заменить подобную схему организации сбора и движения информации. Впрочем, тема адаптации структуры организации под подобные задачи – это тема совсем другой статьи.