Как P&G соединяет бизнес-модели прошлого и настоящего

Procter & Gamble отмечает свой 175-ый юбилей, и мало у кого есть сомнения по поводу того, что гигант рынка потребительских товаров сейчас стоит на распутье. И отчасти это повлечет за собой возвращение назад к корням, или, возможно, назад в будущее.

На протяжении первых четырех лет на посту главного маркетолога P&G директор компании по глобальному бренд-билдингу Марк Притчард говорил в основном о целеустремленности, о цифровых и социальных медиа, а также о новом уровне творческой свободы для агентств. Он также преобразовал свое коммуникационное подразделение в мультидисциплинарную группу, включающую маркетологов, специалистов по исследованию рынка, пиарщиков и дизайн-менеджеров.

Теперь он куда больше говорит о старой бизнес-модели P&G, об осведомленности масс, о превосходстве продукции компании, а также и о системе бренд-менеджмента, которая, несмотря на многие годы эволюции, функционирует практически так же, как в былые дни. 
Пристальное внимание к бизнес-модели, по его признанию, является ответной реакцией на «тяжелый год». Однако, как он заявил во время интервью, прогресс на цифровом и креативном фронтах в комбинации с фокусом на первоосновах сможет удержать P&G на плаву.

Чем отличается сегодняшняя система бренд-менеджмента от системы бренд-менеджмента 80 лет назад, когда она только была запущена?

Осталась бизнес-модель, проверенная временем.

Мы собираем поистине уникальную информацию о нуждах и желания людей и трансформируем эти знания в создание продуктов высшего качества. Затем мы доносим информацию о превосходном качестве наших товаров до широких масс - именно на этом этапе на сцене появляется бренд-менеджер.

Мы делаем это при помощи масштабных креативных идей, которые четко формулируют все преимущества и приводят доказательства качественности товара. Здесь мы используем утверждения, демонстрации и иллюстративные материалы. Все эти аспекты очень важны, и внимание к ним продиктовано особенностями нашего бизнеса: люди мало задумываются о повседневных продуктах. На рынке таких товаров множество. Цены на них не очень сильно отличаются, так что потребители с легкостью могут переключаться с одной марки на другую. Таким образом, наше превосходство должно быть на виду, и мы должны рассказать людям о том, что за продукт мы им предлагаем.

Затем мы переходим к созданию массовой осведомленности. В результате ритейлеры жить без нас не могут, потому как если у бренда есть массовая осведомленность и он занимает первую или вторую позицию на рынке, им без нас не обойтись. В общем и целом, нас заботит одно: чтобы мы могли инвестировать в рекламу, и, таким образом, не останавливаться. Наша ценовая политика направлена на то, чтобы дать людям наилучшее соотношение цены и качества. И эта модель действительно работает на протяжении 80 лет.

«Один бренд, один менеджер» - это устаревшее понятие?

Сейчас, в рамках новой реорганизации, мы, по сути, возвращаемся к подходу «один бренд, один менеджер». Мы поняли, что наш бизнес становится слишком сложным из-за слишком большого количества звеньев в цепочках принятия решений. Теперь же у нас на локальных рынках работает один бренд-менеджер - это точка, в которой сходятся все нити.

Являются ли бренд-менеджеры маркетологами, или это скорее стажеры на должность генерального менеджера?

Они отчасти и то, и другое.

Прежде всего, мы ожидаем, что наши бренд-менеджеры великолепно разбираются в маркетинге. Это основополагающий элемент. Бренд является воплощением совокупной ценности, которую вы пытаетесь создать для потребителя - это и сам продукт, и упаковка, и инсайты по поводу создания дополнительных преимуществ, и доверие к имени бренда, и его история и наследие, и обещания, которые вы делаете при помощи рекламы. И цена.

Бренд-менеджер должен взять все эти элементы, интегрировать их в бизнес-план, который нужен для того, чтобы удостовериться, что бренд движется в верном направлении. Таким образом, бренд-менеджеры - это универсалы. Они работают и с разработчиками, которые являются специалистами по созданию новых блестящих продуктов, и со специалистами по исследованию рынка, которые умеют собирать инсайты, и со специалистами по продажам, которые умеют продавать. 
Специализация бренд-менеджеров - это коммуникации. Это те люди, которые должны четко формулировать видение бренда. Они должны знать бренд и потребителя лучше, чем кто-либо другой.

Мы с самого начала стараемся сделать их сильными маркетологами, чтобы, в конечном счете, они могли стать помощниками директоров по маркетингу и директорами по маркетингу. И только после этого мы начинаем выявлять подходящих кандидатов на должность генерального менеджера - а это порядка 10 процентов наших маркетологов.

Маркетологи как и раньше остаются основной движущей силой P&G, или есть какие-то другие направления, играющие более важную роль?

Тенденция такова, что основным поставщиком генеральных менеджеров, которые затем эволюционируют до уровня президентов и высшего руководства, до сих пор остается маркетинг. Но есть множество людей из других подразделений компании, которые также становятся генеральными менеджерами. Однако для того, чтобы стать генеральным менеджером или президентом, глубокие познания в области маркетинга в любом случае необходимы.

Вы начали в финансах, правильно?

Да. Я также управлял производственным предприятием. Но в конечном счете менеджер сказал, что мне нужно идти в маркетинг, обучаться новым навыкам. На мой вопрос, почему, руководство ответило:

«Мы продаем бренды. Именно они имеют важнейшее значение для компании. И ты должен понять это, чтобы быть эффективным».

Каковы самые яркие достижения P&G с тех пор, как вы находитесь на посту главного маркетолога? Каковы ошибки? 

Я горжусь ускорением в области социальных сетей и digital, а также тем, что нам удалось соединить эти направления с PR. Я горжусь поистине революционными креативными решениями некоторых брендов. Очень креативным остается Old Spice. Febreze - тоже очень креативный бренд. Мне нравится то, что делают SK-II и Vicks - очень хорошая работа. И я горжусь Олимпийскими Играми. Думаю, мы открыли там перед собой абсолютно новые перспективы.

Мне жаль, что мы не сфокусировались на преимуществах наших продуктов раньше. Наш потенциал превосходства и конкурентоспособности реализован далеко не полностью, и я хочу заняться этим плотнее. Кроме того, мне хочется создать некую комбинацию креативности и конкурентных качеств.